医药物流

医药物流：现实与现代的碰撞

【文章出处】中国药店

【产地】京

【分类名】医药行业战略

【标题】医药物流：现实与现代的碰撞

【作者】李捧花

【作者简介】《中国药店》杂志社记者

【成稿时间】2002-09

【内容摘要】一味地追捧传统的人海战术模式和过早地陶醉于现代物流都是不可取的。还是一位专家说得好：这是一个既需要以领先理念进行翻天覆地的改造，又需要踏踏实实了解和适应实际情况的行当。不论你的出身多么高科技，都将在这里变得更现实。

【关键词】医药产业链协同优势

【正文】

物流热悄然走进医药商业
7月中下旬，北京医药股份与国际著名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约、合作建立现代化医药物流配送中心的消息见诸各大媒体，与此同时，全国各地兴建大型医药物流中心的消息不绝于耳：
华中地区大型医药商品物流配送中心——武汉中原汉康药业有限公司在武汉诞生，其负责人武汉医药集团董事长刘明森称，配送中心占地20亩，建成后将集团旗下的百余家药房连为一体，为武汉及周边地区的百姓用药提供优质服务；
上海国大药房连锁公司和浙江绍兴县浙江亚太集团共同投资组建浙江国大医药物流有限公司。据悉，该物流公司设在绍兴县柯桥经济开发区，计划占地面积近7公倾，建筑面积为56412平方米。目前已完成可行性研究报告，建成后有望成为华东地区最大的医药物流中心；
在此之前，占地2万多平米的贵州同济堂药品配送有限公司举行了盛大的开业典礼。该公司称，作为西南地区最大的医药配送企业，将在两年内建立起覆盖全省86个市县各大医药公司、各类医院、零售药店的营销网点，最终形成强大的物流供应体系。
被国家经贸委等授额国债贴息医药物流项目的10家医药企业之一——广州医药有限公司正在与西门子合作，现已进行了项目前期的检测、分析、搬迁等准备工作，力争在今年年底之前建成药品、器化、零售三个物流中心。它提出明确的口号：先对自己的网络进行配送，之后覆盖整个广东省，再扩大到华南，由华南延伸到华东，最后覆盖全国。
同样被授额国债专项资金的10家医药企业之一——武汉同济堂药业有限公司准备沿京广线、长江、沿海建立7至8家零售药店的物流配送中心。
……
种种迹象表明，现代物流已悄然走进医药商业。
两面夹击之下“另谋生路”
中国医药商业协会常务副会长朱长浩指出导致医药物流投资热的四大因素：首先是GSP认证的要求。国家药监局明确规定，2002年年底前，全国大中型药品批发企业和零售连锁企业必须完成GSP改造及认证工作。商业企业不投资这些软硬件设施，就过不了GSP这道关口。第二、工业企业要销售自己的产品，与其租用仓库，倒不如与商业企业共同投资。第三是提高竞争力的需要。只有扩大物流配送功能，才能争取更多的上下游客户，才能使整个供应链的管理趋于协调、有效。第四就是降费增效的需要，包括财务、人员和物流三大费用。朱分析说，近年来，整个行业的毛利一直在下降，现在批发行业毛利有12.6%，而费用却占到12.5%；我国的平均物流成本占销售额的比重达10%以上，而美国医药批发商的该项指标仅为2.6%；医药商业纯利润率仅有0.72%，全美医药批发商利润率为1.55%。相比之下，物流费用居高不下已成为我国医药商业的一桎梏。
从根本上来说，医药物流热还是缘于它对零售连锁企业、代理配送企业发展的滞后性。众所周知，医药流通业在大力推进代理配送制、零售连锁制的过程中，现代物流已成为其中的瓶颈。
当然，日益严峻的生存状况才是迫使商业企业不得不另谋生路的真正原因。正如朱长浩所说，外资分销商“入侵”日期就在眼前。显而易见，合资、外资分销商首先抢的是跨国公司的产品。这意味着进口产品、合资产品甚至包括国有大企业的产品都会被这些企业抢走。作为分销商，如果没有货源，意味着只有死亡。
在两面夹击之下，商业企业只有铤而走险，试身现代物流。
各自头上一片天
北京医药：一步到位
7月18日，北京医药股份有限公司与西门子德马泰克正式签约于首都大酒店。借助外力进军现代物流领域，全自动化，一步到位，可谓是一枪开局，使我国的医药物流一步接轨国际。据称，这一物流中心总建筑面积达12000平方米（不含北京医药股份有限公司原有建筑面积25000平方米），是根据医药物流特点和国家对GSP的要求进行整体方案设计。其主要特点是采用先进的仓储管理系统（WMS）和现代物流技术相结合，实现与企业原有ERP系统的无缝对接，提高内部管理的有效性和对市场的快速反应能力，通过RF无线射频与电子标签拣选系统、条码自动识别系统等的应用，保证库存收发准确率达到99.5%以上。
据介绍，此次合作至少能够节省50%的人力成本，还可将工作效率提升11倍以上。北京医药股份有限公司的副总经理刘志民告诉记者，物流中心的3个工作组正日夜加班，预计明年3月份可正式投入使用。
作为北京地区的“商业老大”，北京医药股份的销量一直稳居第一。2001年之首批通过GSP认证后，代理的品种更是大大增加。有了代理品种的优势，有一个完善的物流体系，才能最大限度地降低成本。“我们也有可能由现在的5至6个点降到2个点。”刘说。
在签约仪式上，陈济生总经理向与会者描绘了这样的蓝图：该物流配送中心建成后，将具备日处理8000份订单的能力，除供企业自用外，还剩余很大一部分利用空间，可提供2/3的仓位为北京地区其他企业服务。陈济生进一步透露，下一步北京医药股份将在北京城东、城西乃至外省市建立物流中心，最终相连而成全国性的配送网络。
这一蓝图设计，让为数众多的中小连锁企业在渴望政策解冻的同时也看到了一线生机。深圳及威海一些连锁药店的经理认为，要求每家连锁企业尤其是中小型连锁企业都建立配送中心并不利于规模经营和资源的优化配置。即使建成一个高水平的配送中心，现有的规模也不可能使配送中心满负荷运作，这势必造成资源的浪费。据说，美国一些中小型药店几乎用不着自己的配送中心，通过电话可以要求批发商随时供货。而我国的批发企业还没有能力为社会提供公共物流配送服务。北京医药股份物流中心提供“第三方物流”服务的许诺，对部分中小连锁企业也是一个福音。
九州通：不是最先进的，却是最合适的
与北京医药股份公司一步到位的做法不同，湖北九州通采取的是传统的“人海战术”运作模式。九州通分公司——北京丰科城医药有限公司牛正乾说，九州通曾经是全国首家运作电子商务的商业企业，但是由于下游客户计算机应用水平参差不齐，使得这种模式运作得并不理想。谈到九州通人海战术的“土模式”，牛正乾解释说，我国与其他国家最显著的区别之一就是人力资源成本特别低，九州通要充分利用这种比较优势，以低于现代物流企业的成本运作。仅就运作先进设备的人力成本而言，一个现代化的仓库可能只需要2个操作人员，但这2个操作人员或许必须是硕士生或本科生才能胜任，那么这2个操作人员的工资待遇肯定很高，它这种人力成本可能比现在一层20个人员的成本都高。何况，现化化设备的运作成本还包括供电、配电等与之相配套的东西，这种成本肯定也是比较高的。也就是说，固化资产一方面确实可以节省很多人力，但另一方面这种资产本身的运作是需要成本的。因此，美国的物流企业采取全自动化的操作，运作成本在美国可能是最低的，但在中国就不一定。
在牛看来，九州通现在有一种低成本的运作方式，就没必要提前步入现代化物流。提前步入，带给企业的可能是一个飞跃，也可能是困境。他认为，地皮、房屋、现代化的装备、设施这种固化资产的竞争力是有限的，它能否给企业带来效益，很难说。
九州通在不追求固化资产增加的时候，先行一步追求客户资产的竞争。牛正乾对自己首先提出的“把客户当作资产运作”理论显得颇有信心。
为进一步开发更多的客户，九州通为客户提供了一揽子优质服务：客户到九州通任何一家公司都可享受到二楼开票、一楼提货的一站式服务。100万元的药品，可能只需要2个小时，这样就避免了原来那种东城开票、西城提货的麻烦，为客户极大地降低了时间成本。不但如此，客户只需把计划一报，开票、交款、付款这样的事情，九州通完全可以代替客户去做。此外，客户都可以免费在公司进餐，外地客户可以免费在公司住宿。

在把全国各地的良性客户都变成企业资产的时候，再去追求固化资产的增加就比较容易了。当然，客户资产增加的一个前提，要看企业给客户提供的服务、产品价格等能否达到客户的价值最大化。牛说，九州通销售的药品平均毛利只有3%左右，这一价格区间使得九州通具有较强的竞争力。连朱长浩都深有感触地说，“九州通的价格低得不得了，连我们国药集团很多时候也从丰科城拿货。九州通这种赢利模式不是最先进的，但却称得上是最合适的。”
合适的运作模式，使九州通现已形成了以武汉总公司为中心，以北京、郑州、乌鲁木齐、安徽、重庆、上海、广东中心等分公司为结点的大流通、大循环的格局。九州通有一个响当当的口号就是，中国的互联网通到哪里，九州通的物流就延伸到哪里，九州通的基本配送点、配送机构就建设到哪里。即一个网络，多个中心，万个配送点。打开中国的地图也可看到，在九州通的供销客户网络图上，北到黑龙江，西至新疆，西南至西藏、云南，南到海南全都布满了九州通的旗子。这是九州通自2000年5月28日正式成立以后短短两年来的战果。
三九物流：要成为零售连锁的发动机
自从三九喊出要在三年之内建成一万家连锁药店之后，在大家的眼里，三九就似乎有点“另类”。在物流中心的建设上，三九又一次异乎寻常。不管哪家物流中心正式亮相之前，都会告诉你物流中心的占地面积有XX公倾，总建筑面积达XX万平米。可武汉三九物流公司自2000年底就有介入这个行业的想法，至今还在设计物流中心的整体规划。
武汉三九物流有限公司总经理廖志刚告诉记者，建物流中心可能一般都是先建房子，但三九没有先建房子，而是首先考虑，其中要设多少个货位、设多少个物流用门、要采用什么样的设备等等，即物流中心的建设需要一个整体的规划。为此，从战略层面，三九专门请了一些国际管理咨询公司如普华永道，以及国内著名的物流咨询公司如欧麟物流有限公司等，对武汉三九物流中心进行规划。根据普华永道等咨询公司的建议，三九物流公司在目前的过渡期，根据在过去的一年中积累的业务数据，先计算出所应承担的业务量。考虑到公司的经营总量，再根据业务推进的量，进一步计算出公司的放大量，最后得出物流中心的周转量。在这个周转量的基础上最终进行物流中心的整体规划。廖说，“这不是靠拍脑袋，而是通过精密计算得来的。”根据各种数据分析，三九物流公司准备投入6年时间分两期建成一个完整的配送中心。按照其副总经理黄华的说法，这叫做一步规划，分步实施。也就是说，药店发展到多大规模，这套物流体系相应地应具备什么样的能力，在什么时候上哪种设备都是基于数据测算的基础之上。今年1月进入过渡期也是根据物流量来确定的，在过渡期，三九将与顾问公司一起把握这个量。当物流量达到30个亿的时候，三九将进入另一个阶段。
三九以这么高的起点进军这个行业，当然也是经过一番深思熟虑的。医药流通业在过去三级调拨体系建立以后，物流体系应该说是小而全且乱。廖说，三九专门做过统计，在近7000家零售和批发公司中，其下属药店加起来不到12万家。也就是说，每家医药公司下辖的药店应该说不超过20家。而且绝大多数的药店单店产出非常小。按每家药店销售额100万计算的话，平均一家医药公司的年销售额才2000多万。这样一种状况，现代物流行业对它没有太大的意义。作为规范的物流中心，它的投入是一笔不菲的费用，因为这涉及到对硬件、软件、环境及职业人素质的要求。即便是零售连锁药店发展最好的深圳，如海王星辰年销售额近3个亿、一致销售额5个多亿，这样的销售额也不足以支撑现代物流的费用。
三九认为物流行业建设应具有前瞻性。三九物流中心的建设包括它的投资预算、盈亏平衡点等是与三九零售连锁发展配套的一个整体规划。三九认为，零售连锁的物流配送建设，就是把制造业上严格的规范引入物流服务行业。
对于零售药店来说，至于有没有必要建立这样一个现代化的物流配送中心，在一药监部门召开的座谈会上，一业内专业人士认为，建现代物流没有意义。廖认为，站在服务业的角度上考虑，抱有这种观点很正常。但三九对零售业深有信心，它把物流中心理解为整个零售连锁体系的一个发动机，靠它来提高整个商品的流转速度。
更现实的物流
先行必将碰壁
不能不承认，传统物流模式的人力成本在目前情况下的确低于现代物流。依靠低成本运作和灵活的机制，传统物流企业在价格上就具有了强有力的竞争优势。而价格对商业企业又意味着巨额的利润。因此，在传统物流企业的眼里，没有必要如此“奢侈”地过早步入那个还有可能带给企业困境的现代物流。
毕竟，在其他行业那些理念先行的新兴物流企业已经在现实中碰壁。牛正乾说，九州通当初也是基于九州通医药批发网站的基础上开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。他当时拿一手提电脑亲自到新疆、西安等地，为客户演示网上订货的方法。可是，有不少年龄都在四五十岁左右的客户老板说，“这种‘高科技’的东西，我实在不习惯。”
其实，先不说客户的计算机应用水平如何，单凭物流的定义有多少人能真正地理解现代物流囊括的真正涵义。记者在采访之前搜集相关材料时，看到不少对物流的定义：“物流，是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”仔细咀嚼却不解其味。看到美国物流管理协会的最新定义：“物流是供应链管理的一部分，是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户要求。”中间再跳出来一个供应链管理，记者更加糊涂。
廖志刚说，他对公司员工进行培训时，也经常遇到员工“什么是物流”的疑问。廖对他们解释说，“山东的大白菜运到北京，用红绳倒挂于柜台里面，这个就叫胶菜。”在过去信息不畅通的情况下，同一种菜，运到北京，就变成了胶菜，即胶东半岛的菜。这里面就牵涉到信息对称与不对称的问题。另外，大白菜运过来了，要吃哪种？这就涉及到一个标准化的问题。解决了信息对称和标准化的问题，再回过头来看物流其实就是一个老行业。即老行业，新招牌。
一业内人士更是一语击中制约理念先行者的要害：国家对物流业没有标准化，企业如何做到信息化。仅仅本行业现状的落后与不规范就足以让先行者碰壁，更不要谈及整个物流基础设施条块分割的现状了。国内极为分散的物流基础设施，交通、铁路、航空、仓储、外贸、内贸等众多部门各把一块，单纯的物流企业要整合这些散在资源，需要付出多大的代价？
落后就要挨打
一味地追捧传统物流模式的优势，显然是不可取的。正如北京医药股份有限公司副总经理刘志民说，就物流运作的人力成本，举一个简单的例子：手工写一个单子需多长时间，这个时间成本又是多少。
现代物流代表的毕竟是一种先进的方向，落后就要挨打，商场如同战场。虽然有诸多制约因素，但在探索的过程中积累的经验肯定是前进的探路明灯。如果坐等一切都理顺好之后，也必将坐失发展的良机。正如武汉三九物流公司副总经理黄华所说，在发展的过程中碰到不同程度的困难是不可避免的。当然，他所说的“不同程度的困难”是因三九通过投资并购方式开店受一些政策制约及整个行业状况限制导致的困难。
早就闻到了外资分销商“入侵”的火药味，北京医药、广州医药商业企业先行一步夯实基础，于2001年首批通过GSP认证之后，接着引进西门子现代物流技术装备，提前一步接轨国际。不同于其他行业，外资分销商再有优势，但他们在中国没有分销的网络资源，没有大宗客户，他们打进中国的突破口肯定是合资。先行一步的现代物流企业无疑是其中的最佳选择。正如刘志民所说，国外分销商选取的登陆点必将是具有合作基础、知名度较高、实力较强的企业，建设现代物流中心就不能仅限于一时的成本高低。
当然，过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。一位经常参加物流会议的业内人士说，在各种以物流为名的会议上，台上的演讲者谈论的是新鲜的物流理念，而台下的很多物流公司却在惦记着隔壁的“个体户”是否又压价了。在服务、质量日趋同质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。“个体户”的低价策略还是不可小觑。还是一位专家说得好：这是一个既需要以领先理念进行翻天覆地的改造，又需要踏踏实实了解和适应实际情况的行当。不论你的出身多么高科技，都将在这里变得更现实。先驱者的尴尬就是最好的明证。
先驱者的尴尬与呐喊
基于物流建设前瞻性的考虑，三九医药连锁股份有限公司下决心专门投资组建武汉三九物流公司。黄华告诉记者，按照公司的整体战略规划，武汉三九物流公司承担着两重功能。首先是战略规划中心。即基于降低库存成本、优化物流总成本的考虑，三九物流公司根据销售排名及20/80法则，将配送量大的品种集中在武汉，由武汉物流公司对全国的区域中心进行配送。这是战略层次上的功能。第二，作为湖北省内的一个区域配送中心，它要承担起对该省内所有药店的配送业务。当然，这两块功能在业务模式上分开的。可鉴于三九以投资并购方式拓展药店的特殊性，在实际运行中遇到了很多尴尬。
尴尬之一：工商政策与药监政策不配套
廖说，应该说，区域配送中心，作为实体法人，可以对其所辖的同一区域范围内的药店进行统一配送，这也符合平原区物流运行半径500公里的原则。可是，三九投资并购的连锁企业存在多个法人主体，而且法人不是同一自然人，这与现行政策存在着一定的矛盾。现在公司是在每一个省建一个配送中心，但在市级如果再建配送中心，是不是又回到了低水平重复建设上。
工商政策与药监政策不配套给三九跨区域经营与配送带来了最大的阻力。国家药监局允许连锁企业跨区域经营，可以对异地所属连锁门店进行垂直管理和物流配送，而且，连锁企业在公司的设置程序上也不违背《公司法》。可是按工商理解，就是同一法人主体在同一区域范围内设立的分店全部是分公司。比如，在湖北省内，三九在武汉设立了一个公司。到荆州去开店，按工商的现行操作，在荆州的每家门店都必须是一个分公司。对此，三九采取的办法是“虚拟法人制”。但这仅仅限于在同一区域范围内，如在荆州派一个总经理A过去，冠A以荆州地区总经理这一身份，其下还设有几个部门挂在该区某一大店下。由这个大店管理该区其他所有小店。事实上，该区所有门店是平级的。
廖说，针对特定行业，国家应该有特定行业的政策。否则，连锁经营要所求的集约化管理就会变成一盘散沙。这对财务、报税工作的集中处理也带来了很大的难度，连锁企业很难真正实现连锁所要求的统一管理、统一财务。
尴尬之二：标准化与物流周转单元
廖志刚曾经参观过一家连锁企业的仓库，向其负责人请教了一个很简单的问题，“你们仓库里的托盘是干什么用的？”其负责人回答，垫高、防潮。接着，廖志刚又向记者讲述了深圳一家餐饮业的“碟子”故事：在餐桌上，看到四种不同形状的碟子。餐馆针对不同形状的碟子规定不同的售价，即第一种碟子菜价15元，第二种10元，第三种5元等。如果客人点名要10元的碟子，厨师就会去配相应的荤素。就是说虽然每一种碟子荤素都是有的，但它是通过规范碟子的形状、在一个标准范围内规范相应的荤素。廖说，这是把制造业中标准化的容器引入了服务业。其实，在医药服务行业，托盘就是一个标准化的周转单元，它在物流过程中可以起到定性、定量的作用，也就是说托盘上放多少件货及其体积是有规定的。它的标准化与规范的插车、规范的装卸等有一个协调性。因此，物流周转单元首先应有一个行业标准，然后企业的管理才能去适应规范这个标准。
尴尬之三：条码的残缺不全与自动分拣
黄华认为，药品条码的标准化是困扰物流配送的一个最大难题。目前有65%至70%的药品都没有条形码。这大大影响了物流作业速度。不同于大宗量批发性质的三五百件的集件要货，零售药店的物流配送频率比较大，但单品的配送量又小，这就大大增加了配送的难度。比如配送1000个品种，每个门店只需要2盒，这就意味着，在一分钟之内必须到货架上把这1000个品种各拣选出2盒。此时，这个拣选环节对条码的要求非常高。没有办法，三九只好采取自制条码。这就大大增加了贴条码的工作量。为节省人力，廖说，公司专门与附近郊区村成立一个劳动服务部，一遇到大量贴条码工作，就请他们过来在药师的指导下帮忙。
尴尬之四：药品分类与物流周转速度
为提高作业效率，物流中心一般根据药品的出货量对药品进行ABC分类。由于国家对这一块还没有放开，企业只好按照现行分类标准进行操作，但这大大影响了物流的周转速度，而且也增加了信息系统的工作量。
当然，国家是在担心，药品如果不进行内服、外用等原则分类，配送中心会认错货位、拣错货物。这在传统的手工操作下，确实容易出错。不过，现在靠强大的信息系统支撑，物流中心能够做到准确的拣选。
呼唤标准化
在国家经贸委确定的十家物流试点企业中，武汉同济堂药业有限公司是惟一一家零售连锁企业的物流配送中心，在谈到有关制约物流发展的瓶颈时，董事长张美华与业内人士发出的是同样的呼声：国家应首先制定一些标准，这些工作不能靠企业去做。国际上对物流的工具、托盘、货架及容器等整套系统都是有标准的，如果说物流标准设施、设备企业通过引进还可以解决，条形码并不是企业自己随便制定的。很简单，药品没有条形码，物流中心怎么进行自动分拣业务。因此，国家首先要制定相应的行业标准。只有标准化之后，企业才能有效做到信息化管理。“物流的前提是标准化和信息化”，这几乎成为每一位老总必然要提到的一句话。
在谈到信息化的话题时，廖志刚提到很多连锁药店的门店、POS系统和财务系统还有联网，但一到仓库系统就断掉了。个中原因，或许也是缘于一个首有的前提——没有标准化，企业就不可能真正做到信息化管理。
“这个行业的信息化程度很低”，现代物流成为零售连锁业的瓶颈，已成“公理”。可制约现代物流的瓶颈又在哪里？要从根本上解决其中的梗阻，还有待于国家在大力扶持物流项目建设的同时，尽早制定这个行业的标准规则，避免我们的先驱者在蒸发了巨大财富、耗费了巨大人力之后，依然走不出亏损的沼泽。

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