管理的迷思
【原文出处】现代领导
【原刊地名】沪
【原刊期号】200205
【分 类 号】F511
【分 类 名】商界导刊
【 标 题】管理的迷思
【 作 者】费迪南·佛尼斯
【作者简介】（美）费迪南·佛尼斯
【 译 者】丁惠民/游雯
【内容提要】“因为你是一名经理人，所以你应该知道如何管理”，看起来好像满合理，但却不切合实际。
【摘 要 题】营销与管理
【 正 文】
在我的教导培训课上，我通常会以一个简单的问题作为开场白，这个问题常让经理人难以回答：“什么是管理？”在经过一段时间的沉默后，一般的回答是：
——创造利润；
——规划与达成目标；
——获得成果；
——通过他人之力完成事情。
当劳伦斯·艾坡里还担任美国管理协会的会长时，他曾经制作了一系列有关管理的影片。在第一卷影片中，他就直指所谓的管理，就是“通过他人之力，将事情一一完成”。爱坡里说：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成事情时，你才是个经理人。”不过，多数人的日常管理角色，却经常与此背道而驰。多半的时间，我们会把门关上，然后自己干活（这就是技术员的行径）。有些时候，当我们打开门，试着要通过其他人的力量来完成事情时，通常会失败。这是因为，我们花了太多的时间在做一些技术员该做的事，而没有花足够的时间来学会通过他人之力完成事情。实际上，我们还没有认知到两者之间的差异。之所以会如此，有时候是因为我们所知有限，有时候则是因为组织把这些工作强加在我们身上，使我们无法真正做好管理工作。
我曾分析了35家美国企业的管理绩效评估方案。其中最小的一家只雇用了100名员工，最大的一家则有十几万人，这些公司都是营利性的组织。我们的分析目的之一，是找出这些公司在评估经理人的管理绩效时，会有哪些衡量项目。在你接着读下面的段落前，先试着猜猜看，在这35家公司中，它们衡量项目的相似度会有多高？
这个答案竟然是“没有”。没有一个项目是全体通用的，虽然这些公司都是在评估管理绩效。其中，最多公司选择的一个衡量项目是成果(78%)，第二是领导(69%)，第三则是行动意愿(65%)。我想你一定觉得很惊讶，为什么这些公司都不衡量“规划或指挥”，或是“教导与整合”？很显然的，这些应该都是在管理阶层上的绩效关键要素。
接着，我又做了另一份研究，内容是分析75家美国与加拿大企业的业务人员绩效评估方案。同样的，我要请你猜猜看，其中的绩效衡量项目的相似度有多高。
其中，有5个项目是被所有公司一致采用的，另外，还有3个项目是被69%以上的企业所采用。有些项目，如专业知识，则被部分公司提供了4次之多。例如，有些公司分别衡量对公司的专业知识、产品的专业知识、对竞争者的了解，以及对顾客的了解4个项目。
为什么管理评量与业务销售评量之间，会存在着这么大的差异，一个很可能的原因是，相较之下，管理是更动态的，同时也是更定义的。不过，事实上并非如此，不同的销售工作之间的差异，远大于不同的管理工作之间的差异。换言之，就算是在不同的企业中，管理动作的相似度远高于销售动作。因为，销售工作会随着产品、顾客族群，以及市场的不同而有所差异，但相对而言，管理功能下的工作范畴，却不会有太多的变数存在。因此，很显然的，从这份研究报告中，我们找出了一个明显的不对称性：人们花了许多努力在定义销售，却没有对定义管理做出太多努力。
如果这些设计评估管理绩效方案的专家，根本就不晓得管理为何物的话，那么，又怎能要求一般的经理人知道得更多呢？因为，这些经理人花在这上面的时候远不及那些专家呀。接下来，我想请你自己问问下面这个问题：“如果我，身为一名经理人，但却不知道自己该做什么，那么，我又怎么可以指导我的下属呢？”答案当然是：“你做不到。”
之所以会发生这样的现象，原因之一必须要追溯到人们成为经理人的背景过程。这个过程通常是高层把你叫进办公室里，然后要你屈膝以对，大老板会用威权的权杖碰触你的肩膀，然后口中吐出神奇的话语：“从现在起，我宣布你成为经理人。所以，去吧！向前方的目标前进吧。”你欢欣而起，微笑着说：“是的，我会努力向目标前进。”不过，让我们换个假设，如果老板不是要你当经理人，而是对你说：“我命令你当飞行员。所以，去吧！向前方的目标前进吧？”你还会高兴得跳起来说“是的，我会”吗？或者你的回答是：“你不是在开玩笑吧？我还不知道怎么开飞机呢。”而且，实际上，很可能发生的情形是，就算你知道怎么开飞机，但在你初次尝试飞行时，还是很可能摔得粉身碎骨。
当一个人被指派为飞行员时，他会回答：“非常谢谢你，不过我不晓得怎么开飞机。”开飞机是要你做某件事，同样的，管理也是要叫你做某件事。但是，为什么在前者的情形下，一个人会愿意承认他不知道该如何是好，在另一种情形下，他却会假定他可以做得好？
这个问题其实有些复杂，因为当你的老板任命你为经理人时，他已经认定你是经理人了。这种情形有点像是：“因为我要你成为经理人，所以你就是经理人，你应该知道该怎么做。”这个假设和之前任意指派飞行员一样荒谬。然而，在企业中，我们花了许多的时间在告诉新任经理人，他们该做些什么，却不告诉他们该如何去做。而且，如果这些经理人失败的话，原因通常都被假设为天生的因素所造成，而不是由于他不知道该怎么做才好。
当有人向我指出某人的失败时，我通常会问的第一个问题是：“是谁教他该怎么做的？”而回答通常是：“没有人。”
一直以来，管理训练的重点已经太过强调理论性，也就是增加经理人的知识，但却不教他们该怎样来应用这些知识。这个谬误，在我们之前所提的例子中，经理人谈到管理时就遭遇困难，就已经是最好的证据。一般而言，经理人并没有意识到管理哲学、实务、策略与目标之间的差异。而行为、态度与个人特质等，也经常被混为一谈。
经理人用来描述其他人的绩效的字眼，通常是过于宽泛，没有确定性，例如：
——她很有动力。
——他根本不是活在现实世界里。
——她很厉害。
——他需要别人推他一把。
——她应该低调一点。
——他还得再多加磨练。
有一位经营大型企业的副总告诉我，他认为他的副手不卖力，我问他问题出在哪里，他的回答是：“他没有好好做他份内的事。”当我再问他是否可以具体地说出这名员工到底哪里做错时，我得到的回答是：“他自从来上班后，就没好好干过一天活。”这样的对话持续了好几分钟，最后我不得不告诉他：“我不知道你在说些什么。”我想如果这位副总这样告诉他的同级，那么很可能他会得到的回答是：“那你要不要换掉他？”
“因为你是一名经理人，所以你应该知道如何管理”，看起来好像满合理，但却不切合实际。如果你不能找出该做些什么，那么你就只能靠好观念办事，但是光有好观念，不能改善绩效不彰的情形。事实上，管理就是有系统的介入，你所做的事，都是为了要通过别人来把事情真正完成。你的工作可以分为规划、组织、指挥、整合、控制与教导，每个分类中都应该有许多具体的事项。因此，如果你没有办法向他人清楚描述，你的管理工作有哪些，那么，你要么是搞不清楚你在做些什么，要么是在变魔术，只不过生意中没有任何魔术可言。
如果你不知道你在做些什么，你就无法教导你的员工该如何去做，当然也就无法衡量他们的做事方法是否正确。因此，对你来说，惟一的选择应该是找出，身为一名经理人，你在做些什么、应该做什么。而我，就是希望能帮助你做到这些。
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