商业零售企业竞争战略思考

【原文出处】广播电视大学学报：哲社版
【原刊地名】呼和浩特
【原刊期号】200202
【原刊页号】53～56
【分 类 号】F51
【分 类 名】商贸经济
【 标   题】商业零售企业竞争战略思考
【英文标题】Ponder over Competition Stragicist of Retail Business Enterprise
　　SHEN Qing
　　(Hangzhou Business School, Hangzhou Zhejiang China 310035)
【文章日期】2001－09－15
【 作   者】沈青
【作者简介】沈青，杭州商学院，浙江 杭州 310035
　　沈青（1964～），女，上海市人，杭州商学院企业管理系，讲师。
【内容提要】分析一些国有大型商业面临困境的原因，提出重塑企业核心竞争力、提升竞争优势、锻造产业链、完善供应链、开展品牌经营、提供个性化服务，以顾客满意为导向是百货店生存和发展的唯一出路。
【摘 要 题】零售商业
【英文摘要】Analasy the reasons that some big state-owned retail business enterprise faced the problem, put up with offering services tocostums statisfation is the only way for retail enterprise to subsist and development. It's suggest that retail business enterprise should rebuilt keycompetetion, raise compete advamtage and forge the industrial chain. Consummate the supplying chain, provide personility serve.
【关 键 词】核心竞争力/重整产业链/完善供应链/培育品牌/错位经营/顾客满意
　　Keycompetetion/Rebuilt industrial chain/Consummate supplying chain/Costum satistation

【 正 文】
　　［中图分类号］F715.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1008 －0597（2002）02－0053－04
　　多年来我国国有大型商业零售企业的发展面临困境，销售额增长缓慢，营业费用增长较快，利润率和市场控制力下降，甚至出现了大型百货店关门倒闭的现象。据不完全统计，全国百家大型百货店1993年平均销售利润率为6.98％，1994年上升到10.11％，而到1996 年则下降到3.94％，1997年又进一步下降到2.94％，1998年百家大型零售商场有45家同比出现负增长。导致百货店效益下降的原因很多，归纳起来主要有以下几点：首先，随着消费内容和消费方式的变化，品牌专营店、特许连锁店、综合性超市发展较快，零售业态呈多样化，竞争主体也呈多元化。大型百货商场不仅饱受同业竞争之苦，而且受到专业店、专卖店及综合超市等业态的冲击。随着我国加入WTO， 世界各大零售商竞相进入我国零售业，外资零售企业的品牌、资金、管理、营销、规模经营优势将对我国零售业产生巨大竞争压力。而我国大型零售业的综合化、廉价化的竞争优势将不复存在。其次，我国许多大型百货商场缺乏经营特色，目标市场定位不准确，细分市场不明确，经营的商品类别雷同，导致“百家一色、千人一面”的低水平竞争，没有自己的竞争优势，经济效益不佳。再次，相当部分的百货店的观念、理念、价值观等相当落后，把重点放在硬件建设上，而忽视企业品牌、服务品牌、企业文化、员工素质的营造，无法把握消费需求的变化趋势和消费者的心理偏好。第四，营销方式落后，既不营造消费氛围，也不研究消费者的购物感受，同时提供个性化的优质服务也不够，仍然是以价格竞争为主，靠降价来吸引消费者。第五，管理水平低，目前零售业还缺乏现代的管理方式和手段，商品耗损率高，物流时间和费用高，员工缺乏培训，整个行业缺乏高素质的创新型人才。管理缺乏一贯性，服务缺乏一致性，因而企业也就缺乏相应的形成差别化和特色化的有效措施。笔者认为，百货店要想走出困境，在激烈的竞争中发展壮大，其根本途径在于重新塑造企业的核心竞争力。笔者将从以下几个方面探讨大型商业零售企业的竞争战略，以提升企业的核心竞争力。
　　 一、重整企业产业链
　　核心竞争能力是指企业所具有的开发独特产品和技术、独特经营特色、独特服务方式、独特公司文化以及独特营销的能力。美国管理学者迈克尔·波特认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货、服务等流程及辅助性流程中所进行的各种活动，这些活动中的每一种都对企业的竞争优势有所改善，并奠定了企业标新立异的基础。百货店的核心竞争优势是在目标市场上创造差别优势、更新经营观念、创新营销战略、引导消费时尚、带动消费潮流、创造消费热点的能力。随着消费需求不足、商品相对过剩，市场竞争将异常激烈。大型零售商只有成功地构建起产业链，内部业务重整再造，外部同业联盟，共拓市场共享资源，才能提升核心竞争能力，才有可能在竞争中取胜。
　　大型零售企业的产业链应包括三个层次：（一）紧紧围绕零售主业，把主营业务做大。大型零售百货商场地理位置优越，居城市的中心繁华地段，其业态发展应紧紧围绕消费者把文章做足，挖掘服务行业资源的深度整合，以“购物、生活、游乐、休闲”为主线，依托购物商场发展涵盖购、住、吃、玩、游、娱、健等以提高人的生活质量、丰富人的生活情趣为特征的几乎全部经营服务领域的产业链。百货商场的核心业态格局应该是多“圆”化，即以提高消费者的生活质量为圆心，不同的服务领域为半径，形成一个同心圆经营战略。浙江省杭州大厦有限公司的多“圆”化战略是以购物中心为核心，以宾馆和旅行社为两翼的发展格局。杭州大厦购物中心十分注重推行品牌战略，以市场适销对路为标准，不断引进新品、名品尤其是国际级大牌品牌，营造名牌进名店、名店卖名牌的名店效应，构筑商品品牌、服务品牌、管理品牌三大品牌。2001年购物中心在零售额连续两年突破10亿元的基础上持续增长，1－5月零售额收入达到6亿元，同比增长30％，在传统商业业态徘徊不前甚至萎缩的背景下，购物中心零售额连续9年增长，不能不说是奇迹。 杭州大厦宾馆十分注重稳定老客户，为老客户提供优质满意服务，对老客户实行住、吃、娱、健等项目打折优惠，累计积分送礼物，但同时积极开拓新客源。2000年宾馆的客房出租率达92.11％，一年中开房率达100％以上的就有118天，利润实绩名列浙江全省同行榜首。作为稳定老客户的重要营销措施，杭州大厦努力营造贵宾卡、会员卡3600张，销售收入400多万元。目前持卡消费已超过购物中心、宾馆收入的50％，培养了一大批雷打不动的忠实顾客。杭州大厦旅行社不仅丰富了企业发展的业态，而且带动了购物中心的销售量，提高了宾馆的入住率。购物、住宿、餐饮、旅游等多项经营功能的良性互动，既取得了较好的经济效益，又全面提升了整个企业的形象。（二）建立商业企业间战略联盟，共同拓展市场。大型百货商场在做大零售主业，实施同心圆经营战略的同时，应当积极与异地大型零售企业间互相持股，结成大商业、大流通、大市场的发展格局。所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。它可以使来自不同地区的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括涉及生产、营销、分销、研发等非股权协议。战略联盟与合并或兼并不一样，它是企业之间达成的既超过正常交易，可又达不到合并程度的长期协议。购并意味着投入大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂而且风险很大。战略联盟则强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益。一般来说，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现在竞争环境中它们取得的战略绩效与它们依靠自身资源和能力所达到的目标之间有一个战略缺口。战略缺口的存在限制了企业依靠自身资源自我发展的能力，企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争能力。目前，实行企业战略联盟的企业多是生产型和研发型企业，而商业零售企业则很少。如美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车公司结成的生产联盟，我国的科龙电器公司与小天鹅洗衣机公司结成的共同采购联盟等。我国的大型零售企业之间完全可以利用各自优势建立商品采购联盟，市场信息资源共享联盟，合作培养人才定期进行交流，减少市场风险，降低采购成本，共同拓展市场，谋求共赢的局面。（三）运用资本经营，迅速扩大企业规模。通过联合、兼并、收购、加盟等多种方式实行连锁经营，迅速扩大经营规模，增加市场覆盖率，提高市场份额，扩大企业知名度。零售连锁经营实现了商业活动的标准化、专业化、集中化，从而达到规模效益和降低经营成本的目的。西方发达国家的百货公司基本采用连锁经营，1998年排名美国十大零售商的西尔斯、沃尔玛等均实行连锁经营。尽管我国许多大型百货零售企业已进行了股份制改造，上市的商业类公司已达数十家，但在经营机制、管理体制、营销模式、经营规模等方面仍无法适应新的市场竞争环境，仍以单店经营和承包经营为主，拓展新市场的能力较差。百货零售业要实现规模经营，在经营场地面积受到限制，无法进一步扩展经营的情况下，必须导入连锁经营方式开办连锁店。大型百货店开展连锁经营，在企业品牌、进货渠道、优质服务、经营经验及店铺的数量、规模、布点选择等比其他业态更有发展的条件，因为全国已有近千家大型商场，谁最先形成百货大店连锁经营机制，谁的发展机会就越大，且投入越少。如北京王府井百货大楼导入的大商场连锁经营方式，就取得了较好的经营业绩和规模效益。因此大型零售企业应积极导入连锁经营模式，扩大企业的经营规模，从而提高抵御市场风险的能力。但是，大型零售企业在以连锁的形式迅速扩张，希望以此获得供应或采购上的优势的同时，更应该提高企业的管理运作能力和企业管理水平。否则，随着经营规模的扩大，如果企业缺乏有效的管理措施，不找到提高管理效率的手段，那么企业的规模扩大就不仅不能带来竞争优势，而且会成为继续发展的障碍，连锁经营的规模效益往往会被规模所带来的成本所吞噬。
　　 二、完善企业供应价值链
　　现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。供应链伴随经济全球化而出现，它是商业企业从商品采购、运输、存储、配送、分销直至最终送到顾客手中的全过程里所包含的计划、获得、存储、分销、服务等一系列衔接活动以及其在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。企业只有在整条供应链上将顾客所需的正确的商品（right product），在正确的时间（right time），以正确的数量（right quantity）、正确的质量（right quality）和正确的状态（right status），送到正确的地点（right place）， 快速高效地组织符合顾客需要的经营活动，履行计划、事务处理、控制与决策等内部职能，最大限度地发挥每位员工在每个流程业务处理过程的工作潜能与责任心，才能有效地提高运作效率并在市场上获得竞争优势。供应价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。供应价值链中的商品供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），很多商品通过中间商的渠道价值链到达买方手中，企业的产品最终将成为买方价值链的一部分。企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应价值链的理解，而且取决于对企业如何适应供应价值链，协调一致的供应价值链将支持在市场竞争中取得竞争优势。企业供应价值链与供应商之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营运作，实现资源和信息共享，加速供应链上的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。可以预见，在21世纪的市场竞争环境里，没有一个企业能够仅仅依靠企业内部的实体资源来谋求竞争优势，企业必须把经营过程中的供应商、分销网络、顾客群有效地纳入一个紧密的供应价值链之内。20世纪90年代中期以来，美国零售业巨头沃尔玛公司充分利用最新的信息技术成果，与供应商携手合作，其电子数据交换系统（EDI）连结3600个供应商，用来进行定货、销售预测、计划、库存、送货管理，还用它开具收据和结算，建立了快速补货的供应价值链体系。沃尔玛可以做到不用准备商品库存，因为供应商对其货架情况了如指掌，一旦发现某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供应商形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。
　　 三、培育和经营品牌并举
　　大型商业零售企业的经营已经由传统的产品经营发展到引进品牌、培育品牌、发展品牌和创知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引消费者、扩大市场份额，增强企业竞争能力的品牌经营。企业的品牌是经营理念和价值观念的集中体现，它所传递的是企业对消费者在商品质量、功能、款式、服务和价值的承诺，是消费者判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念发生了很大变化，已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再单纯地关注商品价格的高低和质量的好坏，而对商品品牌、购物环境、售后服务、心理感受等十分关注。消费者追求的是在名店买名品所带来的自豪感、满足感、成就感，因而更加关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引消费者、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。大型商业零售业的品牌内涵至少应包含三层意思：一是商品品牌；二是服务品牌；三是在前两者基础上衍生出来的企业品牌。浙江省杭州大厦有限公司在浙江省独家经营的国际著名品牌已经有200多个， 在全省大商场中品牌最多、档次最高，形成了高、中低档“5：4：1 ”布局的倒金字塔品牌结构。零售超过100万的知名品牌就有248个，许多品牌在杭州大厦的单店销售业绩往往超过其一个专卖店。仅2000年1－8月，杭州大厦120个著名品牌的销售额就已占全部销售额的48％， 可见经营集聚名牌产品的效益是多么明显。
　　杭州大厦的经营者认为，商业零售业毕竟不是商品品牌的持有者，商场只是生产者和消费者之间的桥梁、商品终端销售的完成者，因此，必须要有与知名商品品牌身价相匹配的超值服务，创出服务品牌，否则知名品牌的内涵就要大打折扣。杭州大厦的成功正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相结合，成就了杭州大厦这一名店品牌。
　　从业态的角度来看，专卖专业店、连锁经营店、综合性的商品市场是大型商业零售企业最有力的竞争对手。大百货商店在与专业店、专卖店的竞争优势在于实施国际化、品牌化、时尚化、精品化、服务化的品牌经营，在于良好的购物环境和信誉保证，在于完善的售后服务体系。百货商场在卖场内实行品牌专卖综合店经营，既有利于抵御专卖店的冲击，引领消费时尚，也有利于提升企业的品牌。大百货商场在考虑自身主力商品构建时应重点经营那些适应该业态，挑选性强、技术性高、附加值大、代表消费时尚、具有前瞻性的商品品牌。在品种的组合上百货商场要加大引进知名商品品牌的力度，一般应占到商品比重的70％以上；不断地淘汰那些在消费者中口碑不好、市场形象差、没有销售增长潜力的滞销商品品牌，降低销售前景看好的新品牌进商场的门坎和费用，形成能进能出、活力尽现、推陈出新的动态商品品牌结构。可以说这是构建核心竞争能力、吸引消费者的关键所在，因为没有变化和创新就无法引领时尚。市场瞬息万变，商场的变招要同步，否则就会被市场甩掉。如杭州大厦购物中心的商场布局平均每个星期都有卖场改造和调整，经营策略的“动”体现在品牌在“动”，一年中累计被淘汰的品牌数百个，而引进的新品牌则大大超过被淘汰的品牌。商品品牌专业综合化经营必须在某一类商品上是呈系列化的，也就是要有品牌规模，形成合理的梯队品牌群，而不是点缀式的。这种模式的品牌经营在大百货店中的具体表现是合理布局卖场，开设系列商品的知名品牌专卖厅。开设品牌专卖厅要求百货商场必须认真选择有实力和规模的国际和国内知名品牌厂家，建立与之相匹配的完善的售后服务体系。同时应注意对同类产品要选多个品牌，以造成各个品牌厂家在商场内竞争的态势。这有利于供货商不断提高自身品牌商品档次和推出高质量的精品，更好地满足消费者的挑选和需要。百货商场品牌专卖综合店的发展战略是对其原有“部门别”综合经营在量上的调整、在质上的提高、在服务上的完善，不仅能更好地满足消费者的需求，而且在与其他业态竞争中，树立起“大而精、专而综”的竞争优势。这种由综合化经营向专业化品牌经营的经营模式转换将大大提升百货商场的市场竞争能力。
　　 四、营造差异化错位经营
　　众所周知，有差别和有特色的事物更容易引人注意。无论是一种商品品牌，还是一个企业，创造出有个性、有特色的差别就会形成一定程度的优势。百货商场如何形成自己的经营特色，利用差异化凸现自己的竞争优势？笔者认为差异化错位经营不失为一条有效途径。差异化是商业企业凭借自身的品牌优势、管理优势和服务优势，设计和经营在品牌、质量、价格、形象、服务等方面优于市场同类，在顾客中树立不同凡响的良好形象，为顾客创造独特的价值。在市场饱和消费需求不足，消费需求趋于个性化的条件下，商业企业更应为顾客提供针对性、特色性、个性化、感情化的各种品牌和服务，从而培养顾客认店购买、认牌购买、认人购买的习惯。在经营上采取差异化的手法，既包括商场功能、品牌组合、商品档次的错位，也包括企业形象塑造、经营风格、营销战略、促销手段、服务特色差异等。
　　差异化错位经营的做法大致有：（一）主要目标市场完全错开，组建不同类型的商厦。例如，城市中心商业区大型零售商业企业以流动消费者为主要目标市场，朝购物、休闲、游乐、服务功能齐全的都市型商厦发展；区商业中心的商业企业以周边社区居民为目标市场，商品经营逐渐与超市、大卖场、专业店拉开差距，突出服务功能和营销创新，形成经营服务特色，塑造社区型商厦。（二）商品类别差异化。在合理布局商品结构的同时，重点经营某类商品，营造强势商品系列，从而建立独特的、稳定的目标市场消费群。如以经营服装见长或以经营家用电器见长等。（三）商品地域品牌差异化。如有的专门经营欧美经典知名品牌，有的大量引入港台韩等流行品牌。（四）商品档次差异化。如有的以高档精品为主，有的以中低档为主。在竞争日益激烈的情况下，市场细分是必然的趋势，没有一个企业可以在各个方面都占有优势，所以商业企业有必要从全部经营转向有选择有重点地经营，培养其独特的卖点。商业企业在同业竞争中的核心能力就在于创造与对手在不同领域引导时尚的能力，以线带面，重点突出，所以商业企业必须根据市场的变化不断地进行创新，以时时体现新的生活方式，推引新的消费趋向，传递新的文化价值。运用错位经营战略，企业还面临机会成本的选择问题。杭州大厦购物中心在作出“品牌精品卖场”的经营主题选择之前，对周围的三大百货商场的市场定位进行了深入研究，经历了艰难的比较过程，最后锁定白领阶层、品牌精品的市场定位。因此，商业企业在实施错位经营战略时，不仅要考虑自身的规模、竞争对手的状况、区域市场的特点，还要对机会成本的大小进行衡量和比较。
　　 五、以顾客满意为核心
　　随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。以物质为核心的需求相对满足的消费需求发生了重大变化，消费者需要的不仅仅是商品，而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查结果，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10 人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1％，销售额也相应提高1％。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心， 提供规范化的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
　　以顾客满意为核心就是以消费者满意度和信任度为核心，服务是让消费者愉悦和满足的过程。如果说硬件设施、品牌配备构筑了一个品牌商场的基本框架，那么人性化的服务则是零售企业的品牌的内涵。要建立以顾客为导向的优质服务体系，提高企业员工的顾客满意意识和服务素质，规范企业员工的服务行为及操作程序，通过标准化、规范化、情感化的服务达到使顾客满意的目的。建立以顾客为中心的企业组织，完善售前、售中、售后服务，建立灵敏的顾客信息反馈系统，把顾客的每次意见作为改进服务的机会。要建立激励机制和科学的服务质量考核制度，实行明星服务员和品牌服务员制度，把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和工资收入直接挂钩。杭州大厦从2000年开始推行品牌服务员制度，他们是从上千位服务员中层层推荐和操作比赛选拔出5 名业务能手。这些业务能手在原有微笑服务的基础上，精通商品性能，懂得消费心理，并能熟练地进行哑语、英语交流和标准话交流。可以说有不少顾客是冲着这些“商品博士”来的，同时也为了感受商场特有的人性关怀。要培养长期满意和忠诚的顾客，应建立长期忠诚顾客档案，加强与顾客的情感交流，对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。以顾客满意为导向，除了让顾客买到物美价廉的商品，享受超值的服务以外，还必须让顾客感受到其他一些细节，如良好的购物环境、醒目的导购牌、清洁卫生的洗手间、宽敞的休闲厅、快乐的儿童乐园、优美的背景音乐、便利的提包寄存、会员购物优惠卡等等。美国零售巨头沃尔玛公司为了强化企业的竞争能力，建立了以顾客为中心的价值观，要求员工真正关心顾客，实现无条件退货，悉心听取顾客的意见；提出“为顾客节省每一分钱”的口号，要求员工“为顾客露出8颗牙”， 并且在顾客走近距离10英尺（3米左右）时，要向顾客点头微笑致意等。总之，以顾客满意为核心是大型零售企业提升核心竞争能力的重要途径之一，也是大型商业零售企业长期的追求目标。
【参考文献】
　　［1］余菁.企业再造：重组企业的业务流程［M］.广州：广东经济出版社，2000。
　　［2］吴建兵，萧江霖.超速崛起－成长为大企业的策略［M］.北京：民主与建设出版社，2000。
　　［3］杨强，汪秀婷，胡传军.战略联盟－企业发展的新思路［J］.管理现代化，2001，（1）。

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