全球化与中国企业个性

（中国·北京·2002·12·20～21）

　

在商业文明贫瘠的土壤上，生长出了令全球瞩目的中国企业群落；在全球化的大潮中，他们即将成为全球商业俱乐部的新成员，中国商业领袖将以什么样的气质踏入全球俱乐部？
中国企业吸收过日、韩等国成功企业的赶超哲学与管理智慧，学习过美国华尔街资本主义的企业架构和股东哲学，如今，“偶像”破灭，我身安在？有无可能在全球化普遍价值下找到“中国个性”？
“失火的商业，贪婪的人性”，全世界都在反思商业伦理，重新构架企业与社会的关系，对社会环境有很强适应性的中国企业界，是否可以贡献出自己独特的思考？
“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”的一贯理念，在全球商界躬身反思的当口，数百名中国企业领袖，相聚北京，召开了“2002中国企业领袖年会”，共同探讨了“全球化与中国企业个性”。
“2002中国企业领袖年会”，是中国领袖级企业家在全球化整合进程中探索自己群体个性、在企业界道德危机下探寻自己与社会关系的一次高层论坛，是一次富有反思精神和前瞻思维的论坛。企业领袖的智慧交融，可能会给中国企业界与社会的和谐共生带来长久的影响。

——本资料整理了会议中发言的商界领袖们的不凡见解，让我们从中来感悟中国企业的治理之道。

资料整理：牛 正 乾 会议组织：中国企业家杂志社 现场图片(1) 图片（2）

E--mail: nzqian@263.net 整理时间：2002年12月22日 下载WORD文档全部资料内容18万字

开幕式主题演讲片段

主持人宣读全国政协副主席陈锦华先生贺信

全国工商联王立明先生致辞

经济日报社社长武春河先生致辞

联想集团董事会主席柳传志先生发言

北京大学光华管理学院张维迎先生发言

TCL集团总裁李东生先生发言

中国网络通信有限公司总裁田溯宁先生发言

外经贸部副部长龙永图发言

毕博管理咨询公司大中国区总裁黄辉先生发言

论坛一：WTO与中国企业的产业整合

论坛二：企业家责任与社会环境

论坛三：企业家谈跨国公司

论坛四：全球化下的本土企业生存之道

论坛五：未来商业领袖的成长与企业交接班

论坛六：实业家与金融家：实业领袖的金融体验

论坛七：中国公司治理结构反思

论坛八：跨国公司的本土化生存

闭幕式主题演讲片段

海尔首席执行官张瑞敏谈中国企业如何应对跨国竞争

中欧国际工商学院院长刘吉谈发展要有新的思路

招行行长马蔚华谈商业银行在WTO元年发生了什么变化

樊纲谈中国企业家的个性

中国企业联合会会长艾丰谈中国企业家的成长问题

吴敬琏教授谈中国现在面临的挑战和机遇

具体文字内容如下：

开幕式主题演讲片段

中央电视台《经济半小时》主持人曲向东主持会议开始

主持人宣读全国政协副主席陈锦华先生贺信

主持人：感谢大家参加2002中国企业领袖年会。今年入世可以说是比较顺利的一年，没有像我们想象到有那么大的冲击，在这一年中我们的企业家可能信心大增。过去我们企业家追寻的偶像，无论是日韩大模式还是华尔街的模式，都在过去几年陆续出了一些问题，使我们感觉好象偶像破灭了。中国的企业家可能更多地感觉到剩下的路得自己去走，所以产生一种孤独感。但我想孤独的人往往是最有个性的人，所以我们才有今天这样的题目叫全球化与中国企业个性。正是在偶像思路破灭的时候，我们才会想，将来中国的企业家群众将以什么样的个性展现在世人面前，我想这是各位都会关心的话题。

　　首先我要为大家宣读一下全国政协副主席陈锦华先生为我们这次大会专门发来的贺信。

中国企业家杂志社在全国上下贯彻学习党的十六大精神的日子里，企业界人士在一起探讨自身的改革和发展，非常及时，我在这里祝贺中国企业领袖年会的顺利召开。企业家是我国现代化建设的一支中坚力量，随着改革开放的深入，这支队伍不断地发展扩大，涌现出一大批先进分子和代表，他们在成长过程中取得的成功和社会承认，也经历过许多的困难，这里重要的一点是企业家对社会责任的重新认识。最近我在企业界的会上，讲了企业家和企业诚信的问题，这已成为全球商界共同关心的问题，美国及其他国家发生的诚信丑闻已严重影响到了投资者和消费者的信心，影响到世界经济复苏的步伐。在我国诚信要严重关注并认真对待。今年是加入WTO的第一年，国内产业充足和结构调整的不自在加快，企业之间的竞争水平在提高，中国的企业家队伍面临前所未有的发展机遇、学习机会和提高空间。在一年即将过去的时候，大家坐在一起探讨全球化与中国企业个性，总结中国企业在二十多年来的管理、体会非常重要，通过总结、交流、提高将会使中国企业界更好地肩负起全面建设小康社会的历史任务，祝大会圆满成功，祝各位与会代表事业顺利。

全国工商联王立明先生致辞

下面有请全国工商联王先生致词： 　　

　　各位代表、女士们、先生们、朋友们上午好。今天全国工商联主席黄先生本来要参会，他现在有一点不适，所以要我代表致辞。

　　很高兴出席2002年中国企业领袖年会，有机会认识这么多优秀的企业家。我在这里预祝年会取得圆满成功。在我国加入世界贸易组织一周年之际，在党的十六大闭会不久，各位代表济济一堂，总结过去、展望未来，对企业和社会来讲都是一件很有意义的事。

　　本次年会的主题是全球化与中国企业个性。进入二十一世纪我们都有一个共同的感受，不管赞成还是反对，全球化在很大程度上已经是一个现实。中国快速融入国际社会也是一个现实，这种形式在经济生活、社会生活中都能感受到，但是感受最深的可能是在企业的活动中。全球化的发展，给我们企业界的朋友们带来了难得的机遇，也带来了重大的挑战。改革开放二十多年以来，我们的企业家们在探索中不断创新，为中国企业的发展、壮大孜孜以求。除了各国普遍的共性以外，中国企业也形成了自己独有的一些品格和个性。我想本次年会的目的之一就是较系统地整理出我们在这方面的个性化的东西，与中国企业界的同仁们和世界上愿意与中国企业家合作的朋友们共同分享。

　　经济全球化给中国的企业界和企业家们带来一种历史性的责任，在全球化时代，一个国家的综合国力与企业的经济实力是密不可分的。没有一大批有竞争力和实力的企业，就不可能有强大的综合国力。同样没有强大的国家竞争力企业也难以成为世界级的企业。而企业家在企业发展中独特而重要的作用已经越来越被社会各界所认识和重视，企业家是重要的社会财富。在座的有不少著名的企业领袖，你们立足中国，放眼全球，争创国际一流的胆略，你们未雨绸缪，居安思危不断超越自我的勇气和智慧，你们实业兴国，毕生奉献的精神是中国企业家的榜样，不但如此，我坚信在座的不少朋友在不久的将来也将是世界级的优秀企业家。

　　作为工商联组织中的一员，我很高兴地看到，今天出席会议的不少代表来自非公有制企业。其中有相当一部分已经是企业界的佼佼者。有很强的能力和实力，也有着良好的社会形象。这从一个侧面反映出改革开放以来，特别是近十几年以来，非公有制经济的健康发展和非公有制经济人士的健康成长。我们感到欣慰的是各级工商联作为中国工商界的民间团体和商会，作为政府管理非公有制经济的助手，为非公有制经济的平等地位和更大的发展空间做了一些实实在在的工作。在新的形势下，在党的十六大精神指引下，工商联准备做好毫不动摇的鼓励、支持和引导非公有制经济发展这篇大文章，在营造、鼓励人们干事业，支持人们干成事业的基础上下工夫。积极探索加强服务的内容和途径，想企业之所想、急企业之所急、为企业排忧解难，旗帜鲜明地代表会员的利益，旗帜鲜明地维护会员的合法权力。我们也真诚地欢迎更多的企业家加入到工商联大家庭来，共享心得，共同发展，为我国经济持续快速发展，为党的十六大提出的奋斗目标的实现，发挥我们应有的作用。

最后祝本次年会圆满成功，祝各位朋友来年身体健康，工作顺利，事业成功。谢谢各位。

经济日报社社长武春河先生致辞

主持人：非常感谢王立明先生和黄主席，我想企业界的朋友都会有这样的感受，做企业到一定的程度会感觉高处不胜寒，所以有人说企业家是孤独的英雄，只有这样的英雄才有机会坐到一起进行这样的畅谈。全国工商联非常希望可以给各位企业家提供像家一样的环境。下面有请经济日报社社长武春河先生致辞。　　

　　武春河：各位来宾、女士们、朋友们，先生们，今天来自企业界的三百多位代表济济一堂，出席由中国企业家杂志社举办的中国企业领袖年会。这是我们首界的年会。并以全球化与中国企业个性为主题进行探讨。意义深远，我谨代表经济日报报业集团对出席今天年会的企业界朋友表示热烈欢迎和感谢。

　　这几年由于全球经济不景气，而唯独中国经济一枝独秀，大家都在关心和研究中国经济的发展。我认为中国经济的蓬勃发展与我们中国企业界旺盛的创新精神是分不开的，中国企业家是改革开放的马前卒。二十多年来不断地开拓前进、发展壮大。与国外同行相比，我们虽然起步较晚，但格外富有创新精神和发展的能力和潜力。加入世贸后的一年来，中国企业界可以说初步经受住了市场的考验。许多传统行业像家电、汽车、纺织等焕发出新的活跃。像金融、流通、中介房地产等服务业也取得了新的发展。再一次验证了中国企业家群体应对挑战的能力。党的十六大提出了全面建设小康社会的目标。为中国的企业家提供了巨大的发展空间。有人预言，中国经济还会持续地高速增长。大发展需要新思路，中国企业界面临全世界同行羡慕的发展机会，也面临同行们更大的思考。在这个时刻如何处理企业发展与社会回报的关系？在多年的扩张发展之后如何寻找探索可持续发展的企业之路？在学习、借鉴跨国公司管理经验的过程中，怎么样进一步对国情认识的深化，让外国的鲜花深深地植根于中国的土壤中得到成长。弘扬我们自己的文化个性等等。这些问题与中国企业下一步的发展有重大的关系。相信企业家会在这个会上进行更多的思考。

　　与企业界一样经济日报也是在经济大潮中成长的群体，再过几天就是经济日报二十年的生日，在二十年中经济日报一直是经济发展的见证者，经济日报以企业建设为核心，为企业服务为己任，赢得了企业家在内的全社会经济建设者的信任和支持。目前经济日报报业集团已用友包括中国企业家杂志在内的十报八刊两个出版社等二十多家成员单位。为经济建设者们提供全方位，多角度，权威、系统的信息服务。希望以后的合作更广泛、层次更高，更富有成效，最后预祝大家事业发达，身体健康。谢谢。

中国企业家杂志社社长刘东华致辞

中国企业家杂志社长刘东华　　

　　刘东华：各位到会的嘉宾，首先我代表中国企业家杂志社对各位的到来表示衷心的感谢，按照媒体人的职业习惯，我在这里不想多说什么，只想提几个问题，供大家思考，供大家在为期两天的年会中进行交流和探讨。

　　第一个问题，我们为什么在这里，我们这么多人济济一堂，在座的嘉宾和代表，都是在社会上本单位担负重大责任的。在这年头岁尾最繁忙最紧张的时刻，大家有的中断重要的谈判，有的推迟早就定好的董事会。有的提前结束国外的行程，有的不得不陪着笑脸，调整家人最看重的度假安排。每个人掏出在国内堪称昂贵的8000元会务费出现在这里，到底是为什么？当然你可以说是出于对中国企业家杂志社的信任，是因为你看重的很多商界、政界、学界等重要的人物都来了。是因为年会主题打动了你，让你觉得有话想说，有话可说。我觉得这一切的理由都不错，但在这一切的背后有更多的因素。就是中国的企业家真正形成一个阶层，而且是我们这个正在转型的社会中，一个主流的阶层。在这个阶层形成之前，虽然在跑马圈地、占山为王的过程也出现了一大批优秀者，成本行业、领域的狮子、老虎。但他们当时还可以关起门来安享太平，不会感到太多的沟通的必要。直到中国入世，全球化的冲击使天下所有的山头连成一片，你要么到更多的山头上放飞自己的梦想，要么让自己的山头变成别人梦想的一部分，才突然发现原来天下饲养的狮子老虎他们的痛苦和快乐都是相似的。才走到一起，由一个个山大王，变成一个个狮群、虎群。我们这个年会的标识乍一看是一个互相的互字，而组成这个互字的是两个1，当然这个“1”一个黄的一个蓝的，意味着中国的第一名和国外的第一名，也意味着商界的第一名，政界的第一名这种高层的交流和互动。我想这正是我们将来要打造的每年一届中国企业界领袖级企业家的一个动因。这是我们说的第一个问题，即为什么在这里。

　　我想提的第二个问题是中国企业的个性何在。任何一个企业都有一个我是谁的问题，中国企业群落有一个我们是谁，我是谁，我们是谁，看上去连幼儿园小孩儿都能回答得很好的问题。但是我们这些成年人往往回答不好。为什么呢？作为一个人可能社会强加给我们的模式化的教育和标准化的生产，使我们不知不觉中，使我们模糊了自己和别人的界限。忘记了自己独特的价值存在和独一无二的个性。当然我觉得我经常感到有一种冲动，就是我感到伟大的市场经济拯救了中国人的天性，企业成了创业者们自由挥发天赋背景的美妙天体。于是在商业文明前进的土地上，生长出了令全球瞩目的中国企业群落，在全球化的市场大潮中中国领袖即将和正在成为全国商业俱乐部的成员。我们固然吸收过日韩企业的赶超政策，我们也学习过美国华尔街资本主义的构架和股份哲学。但今天偶像纷纷倒塌，神话纷纷破灭，我们中国的企业和企业家们是不是已经具备了足够的自信来研究和发现我们自己的个性和我们自己独特的优势？这是我的第二个问题。

　　我想提出的第三个问题，如何让我们的企业家社会赢得全社会更大程度的尊敬？早在六年前中国企业家杂志进行第二次创业的时候，我们就隆重地提出了国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家的理念，并基于这样的理念确立了我们让企业家成为全社会最受尊敬的人这样一个历史使命。今天我们昔日推出的重要理念，已经成为全社会的共识。优秀的企业家们也日益成为渴望成功者们的偶像，成为许多人心目中的时代英雄。但也不能讳言，我们身边的仇富现象仍然广泛，社会基础一有风吹草动，创造财富并拥有财富的人们仍然是最缺乏安全感的人群。那么怎么借助十六大的东风迅速实现企业阶级，企业家阶层与其他社会各阶层最大限度的理解和共荣？怎样让企业家赢取全社会最大程度的尊敬？我想这需要各方面的努力，一是就企业家自身而言，既然我们要当仁不让地跻身这个社会的主流阶层，那么我们是不是也应该当仁不让地为这个社会承担起更多的责任更多的义务呢？有一点是肯定的，富人赢得别人甚至穷人更大的尊敬绝不会仅仅是因为他富有，肯定是因为他的富有，因为他有条件而做了别的什么让大家喜欢的事。

好了，就让这个话题乃至于其他代表和朋友更感兴趣的话题，留给我们年会的正式日程去解答吧。现在我宣布2002中国企业领袖年会开幕

联想集团董事会主席柳传志先生发言

主持人：刚才刘东华先生提出了很多问题，在两天的时间里会有很多的企业家跟我们共同解答这个问题，下面进入主题演讲，第一位发表演讲的是联想集团董事会主席柳传志先生，我们有请柳传志先生。　　

　　柳传志：各位来宾、各位朋友，党的十六大召开以后，我们这些做企业的努力在想，努力地往前看，看今后我们这个路到底应该如何走。这期的中国企业家杂志最初写的是一篇《中国企业家的政治预期》，我看了之后也有一些感受，想跟大家交流。但我谈的都是一些自己的感性认识，说话也不规范，所以讲得不合适的地方，请大家给我提出来。

　　我们公司每年都要做战略的制定会，开这个会的时候，经常喜欢把自己比作一艘海船，然后要看看海图。所谓看看海图的意思，就是要看看我们总的目标是往什么地方去的，更重要的是看这个海图当前海域的情况，现在这个船在什么位置，这个地方是顺风顺水还是暗礁。其实海域的意思很明白，无非在我们这里代表两方面，一方面是我们这个行业，二是是否适合高速行船。我办企业至今有58年的时间，在这么长的时间，跟我同台领过奖的有很多著名的企业家，但今天回想起来，他们的大部分甚至绝大部分都销声匿迹，翻身落马。落马的原因我粗想大概分为两类，一类是把自己的企业在国家改革、变动中赢得的钱看成一种规律，按这种形式发展，在业务上受到重创。还有大部分人是对经济形势不够清楚，过早地说了不该说的话，做了不该做的事，犯法违规。这些都在提醒着我们。从八十年代到九十年代中期，自己做管理的时候，实际上经历的聚焦是不同的。在93、94年以前，我大概要花50％左右的经历用在对企业环境的适应方面。如何保护我们自己能够在这种环境中生存下来。在座有很多跟我们一起工作的先生，都会有同感，我想刘永好先生肯定跟我有同感。

　　当时企业生存环境怎样恶劣呢？简单说一句，八十年代的企业分两种，一种叫计划内企业，一种叫计划外企业，计划内企业是政府要办的事，计划外企业是政府没有考虑，不是政府组织要办的企业，比如民营企业。我们这个企业是中国科学院的企业，政府也没有叫科学院办企业，所以也是计划外的。计划内的企业政府给你生产批文，另外给了你进出口的批文，因为很多元器件要进口。另外还给了你进口外汇的额度，有这个额度和没有这个额度美元和人民币的比价是不一样的。我记得在84年前后，一美元如果有额度的话，换两块多人民币，没有额度的话就要换六、七块人民币。因此这里就有一个非常大的不公平的竞争。联想走贸工技，84－88年我们了解市场后，我们想自己设计机器卖机器，但在政府拿不到批文，政府说国家已有这么多生产线为什么还要给你们生产线呢？所以我们拿不到批文。一方面我们在香港办了一个联想，一方面在国内花钱买批文。因此出现这样的情况，计划内的企业可以卖批文，卖额度，计划外的企业要去买批文，这种不公平竞争情况非常清楚。当时还有一个恶劣环境，明显的立法、执法不一致。所立的法律一条一条地应该执行，但实际上没有执行，哪条想执行的时候就执行，比如说像海关。在当时的时候，海关规定走私多少钱要坐牢乃至枪毙。但大家知道沿海省份都有进出口公司，军队也在办进出口公司，但海关没管。市面上的元器件都是走私的，我们做还是不做？让我们这个好好的企业非常为难。而且当年还有海关大检查，税务大检查，我就对这个大检查特别反感。为什么呢？因为一检查的时候，下层的人员就可以随心所欲地解释法律。因为大检查是特殊时期，经常出现这种情况，你捡了钱没交，可以抓去枪毙，但真正的杀人、放火可以不查。当时的立法执法就是这样的情况。

　　当时商业环境不好，企业诚信有很大的问题。比如我们现在认为非常好的温州当时是假冒伪劣的发源地。我办企业，连续被人骗了三次，刚办企业一共20万的投资，就被人骗了14万，整体的环境非常恶劣。到了今天大家回想一下，我觉得大部分问题基本解决，还有一些问题根本解决不了。像批文问题，像人民币和外汇对接的问题。所以我感觉自己鸡蛋孵小鸡的温度应该是39度左右，我1984年办企业的时候温度是42度，生命力极强的小鸡才能孵出来，大批的鸡蛋孵不出小鸡。现在的温度是39度半，但已经好得很了，所以大批的鸡蛋都可以孵出小鸡来。我觉得做成这件事国家也是很不容易的。我印象很深刻，六四运动的时候我心里非常紧张，担心政局发生变故。按中外的历史来看，出现这样的情况，政局很容易波动，比如半年、一年换一次领导，如果这样我们这个企业就受苦了。所以我当时在山东找了一个农民，投了10万元，办了一个养猪厂，怕我们的员工吃不上猪肉。但85年以后政局一直是稳定的。更让我的高兴是，怕政局不稳，国家的政策会往左转，因为当时美国的喇叭特别大，东欧又解体，根据共产党的办事规律，领导国家，敌人反对我们要拥护，敌人拥护我们要反对，在这种情况下一门心思说东欧解体了，美国又发出批评的话，按照正常的做法是积极去研究资产阶级自由化的经验教训，研究东欧解体的经验教训，然后再研究改革开放是不是走错了路，然后彻底再返回到原来的位置。这个我当时真的非常担心。后来邓小平南巡讲话，开了十四大说社会主义市场经济是怎样怎样，以后在这个旗帜下，批文取消了，外汇和人民币的额度对接上，然后又软着陆，到十五大提出多种所有制共同发展，不断做得怎样，但实际上号召提出来了三个代表。我觉得做到这件事非常不容易，治大国如烹小鲜，大国咱没治过，小鲜烹过，实际上我必须要衡量企业内部的实力，要进行调整。有点像要把一个桌子扭在一个桌子腿的时候，必须是四个螺钉固定住位置，逐渐扭，否则只扭上一个其他三个就扭不上了。

　　就说反腐倡廉的事吧，大家跟我们一样对腐败恨之入骨。有一次海淀区有一件事处置得不公平，我去找海淀区的区委李书记抱怨。李书记跟我说老柳你说得对，我积极帮你解决。但我给你讲一个故事，他说有一次他批评海淀的公安局长说民警做得事怎么不好。公安局长说我们要在一个月之内发出通知，想招五十个民警，要高中毕业身体健康，条件都不高。一个月后报名有6个人，四个有病，三个是初中学历。为什么是这样呢？就是民警的责任、劳动和待遇不对称，造成这样的情况。这也让我们感到，实际上要让中国公务员的素质提高是很难的事，要让公务员素质提高高薪养廉不是充分困难但是必要条件。但这样做比较困难，这面有下岗职工，这样提高薪水就很困难。而且机构重叠，在一个县里往往就有四套班子，要精简机构又有稳定的事。另外还有像外交的问题，美国飞机撞中国飞机，中国人非常气愤，美国人也气愤，美国人看录像说你看就是中国飞机撞咱们。我跟美国一个人辩论，我说两家结婚相隔一公里，你们家派飞机往我们家里看。美国人说我们在公海，你们有能耐也到我们这里看，你明明知道我们没有这个能力，这不是欺负人吗？当时年轻学生生气、军方也生气，希望中央军队稳住阵脚不要生气。开完会接见了企业家，江泽民同志都是讲中国环境怎么稳定，斗气的话一句没讲，我听了以后心里非常踏实，经济强国才是政治强国。做领导确实有它的难处。在场的诸位我相信95％以上都是改革开放的受益者，但改革开放还有很大一批成本，比如下岗的工人，还有三线的职工。我有一些同学后来分在三线，跟我同样的年龄，学历都很好，和他的子女现在的生活状况肯定是非常不如意的，他们就是改革的成本。因此在改革中大家肯定会有不同的态度。那我们怎么办呢？我们好象一只大船，大家绑在一块儿往海里沉还是其中一部分人有能力把它坚固上岸，他们在拿一些东西把漏洞堵好，把剩下的人也接上去。怎么做好呢？肯定是让一部分人先上。上去之后不是你跑上去就完了，要过来救剩下的人，否则这个船就要沉。咱们的船不是英国船，不是美国船，那个船无论快慢，基本上了轨道了，坐在船上的人可以打扑克，看小说，可以不关心谁当船长。而我们这个船是非关心不可的，因为开船的人开得不好，船上的人乱动就可能翻。所以总体来讲，刚才刘东华先生问我们到底要做什么？我们怎么能够把事做好？还是应该想想，主要是我们上岸以后，我们还是要想到这个船本身要把这些人接出去，不然的话船还是要翻的。翻的话我们也不行。总体来说，十六大修改党章是特别好的事。咱们国家在解放后，我国共产党明明是执政党，但老按革命党的方式来做事，所以不稳定。现在提出中国共产党不仅是工人阶级的先锋队，也是人民的先锋队，中华民族的先锋队，这样我们大家心里就踏实了。我上学的时候，一些同学学习成绩非常好，但不能考大学。有一些在农村做事特别小心，做得特别好，但没人理他们，但都是地主的子女。那个时候有点像元朝一样，把人分成类吗？在这种情况下国家人的积极性不能提高起来，所以修改党章本身特别释放了民营企业的积极性。我觉得民营企业家看到定心丸，但应该说当前不完全是这样，在我们身边还有很多不一定的事，所以我们要小心看海图。前面是好的，当前还要小心。

在这儿联想要做的两件事是什么呢？第一件事是我们如果把自己的事做好。现在有人说我们跟外国企业的竞争好比乌龟赛跑，外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟怎么赛得过？我说乌龟跟兔子第一阶段，把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。这就说明咱们整个的情况不规范，刚才我讲了中国企业遇到这么多的困难，外国企业就更难了，在这种情况下，我们发展。后来乌龟又要长出兔子基因，到干的黄土地上中国也能跑，我们现在要增加企业的核心竞争力，这是最最根本的事。第二件事，联想公司中我和我的同仁应该做一个奉公守法的模范，做先进文化的模范，做诚信的模范，不为别的，就因为在改革中很大一部分人付出成本，而我们是受益的，无论从哪个角度讲，我们都有责任自己上岸后，帮助别人也上岸，保持自己的稳定，不仅为别人，也是为我们自己。谢谢大家。

北京大学光华管理学院张维迎先生发言

主持人：下面一位发表演讲的是北京大学光华管理学院张维迎。欢迎张先生。

　　张维迎：

　　谢谢，我要讲的题目是中国能否产生世界领袖。我提这个问题，大家不要期待着得到一个满意的答案，因为我本人心目中也没有答案。我提这个问题是基于两个原因，第一个原因随着我们中国经济在世界上的重要性越来越大，我们再造各位企业家身上的担子，历史的责任也越来越大，我们是不是真正地做好了这个思想准备？我提这个问题，还有另外一个原因。上个月我去亚洲参加了亚洲企业领袖年会，这个年会是由全球最大的商务电子网组织，从去年开始，第一届在新加坡、第二届在香港，每年评一个亚洲企业领袖，一个年度创新奖、一个年度企业公民奖、一个年度CEO选择奖。我是评奖委员会八个评委之一，我看到在最后进入二十名的企业中，没有一个中国企业。最后获奖企业两个奖被印度企业拿走，分别是年度领袖奖、年度公司公民奖。年度创新奖被新加坡的企业拿走，年度自由选择奖被韩国的三星电子拿走。我看到二十名候选人中三分之一以上都是印度人，中国的企业家没有参加这样一次年会，这使我感到非常遗憾，特别形成鲜明对比的是，在这个会场上讨论的主题几乎都是中国的经济，因为所有的亚洲企业、世界的企业都在关心中国的未来。因为只有中国的未来是美好的，世界大的企业才认为他们是有市场的。这个会议本来也安排我们柳传志总裁做一个主题发言，但是柳总也没有去，我不知道什么原因，我建议柳总以后一定要去，因为这个会议对于中国企业家来讲是一个很好的机会。相信我们中国一些企业，像联想、海尔站在这个台子上不应该比印度的企业差。但尽管这个年会的主题是中国经济，但年会的主角是印度的企业家，这使我感到非常不匹配。我们中国企业家应该以什么样的心态走向世界？承担起这样一个历史的责任？在这里我还特别想谈一个小故事，国外为什么最后二十名候选人没有中国企业？我们评委主席告诉我一个故事，说我曾给你们中国一个公司发过邀请，给董事长和总经理每人发了一份问卷，但是董事长和总经理报回来的财务数据都是不一样的，这使我感到非常镇静。他说我们一个中国的企业领导班子董事长和总经理之间的沟通居然这么少。但是我希望这是个别的现象，不代表普遍。

　　中国能否产生出世界级的企业领袖？我们首先要问的是什么是企业领袖。而要回答这个问题，实际上我们要理解为什么需要企业领袖。我们需要企业领袖第一是因为未来是不确定的。我们生活在一个充满风险的世界当中，芸芸众生，不知所措，所以我们需要有人给我们指明方向，告诉我们应该往那里去。所以一个企业领袖一定要高瞻远瞩。我们需要企业领袖是因为我们人与人之间需要合作，但我们合作中又有冲突，企业中一千个人可能就要有一千个目标。所以我们需要有人，把不同的个人目标，推动成为一个主人成长的目标。所以一个企业领导人应该有魅力，应该有组织。我们需要企业领导人是因为世界在不断地变化，新的环境不断地出现，所以我们需要创新才能够适应这个变化，才能够成长，才能够具有竞争力。所以作为一个企业领袖一定要有创新的素质、创新的思维、创新的能力。但是企业领袖不是一个个人行为，而是一个公司行为。因此，如果你想成为企业领袖最重要的你要倡导一个可以持续生存、发展、具有国际竞争力的企业，而不是单单地塑造个人的形象。在我们国家可以看到，确实有好多的企业领导人，企业家他们花了大量的钱，大量的时间都在塑造个人的形象而不是企业的竞争力。我们好多领导人、个人非常有名，但我们的消费者并不知道它的企业究竟在干什么，有没有核心竞争力。我们每一个企业领导人必须记住，如果历史将来能够记住你，那并不是因为你做人的魅力，而是因为你所创办的事业，这个事业改变了人类的生活和生存方式。或者说你所创立的商业模式，改变了企业运作的方式，使得大量的企业在模仿你。为了做到这一点，每个企业家都要有一个意识，就是选好接班人。但我遗憾的是很多企业家都在忙自己的事务，没有想企业要长远发展，要更早地培养好的接班人。一个优秀接班人不可能靠空降兵，世界上99％的优秀企业，接班人都是从低层培养起来的人。GE之所以优秀是因为它每年都有一个选接班人的制度，联想的经验可能值得好多企业借鉴。柳总从92年开始，即企业发展只有七、八年的时候就开始选择接班人，放在了重要的地位，他选了两个接班人，现在也成了掌门人，现在在业界都非常有影响。我们现在很多企业看起来很红火，但我非常担心，如果他离开了，就像青岛啤酒(相关,行情)的老总，在2002年的时候我曾给他颁过奖，但很遗憾心脏病发作了，但是这样的情况每个人都可能发生。所以要使你的事业持续地发展，我们就应该培养好自己的接班人。企业领袖是一种团体的行为，不是个体的所为，所以中国能否产生世界级的企业领袖，不是因为单个的英雄，而是整个中国企业家团队是否能够成长。是否能够在世界的舞台上传递起来，连起来，打造一个形象。我们需要合作，有些企业经常盼敌人快快地倒下。但是如果想，中国企业家那么多人倒下，单个的人太孤单了，也不可能真正成为世界领袖。在这里企业家有好多需要注意的地方。第一点，我想一个优秀的企业家必须是一个遵守法律的企业领导人，我们必须看到，我们有好多的企业都是在违法违规下成长起来的。但是到了今天，我想一定要改变，胸无大志的企业无所谓，但是如果你想成为百年老店，在你离开后，企业仍然存在，你应该是一个守法的企业家。这就像在美国，如果你只想当一个普通的居民，社会对你的约束很少。但你未来想当总统，从十八岁开始，你跟女朋友的交往都要特别注意，否则可能成为别人整你一下的材料。

　　第二我们要重视信誉。信誉之所以难是因为注重信誉意味着我们要牺牲好多眼前的利益，如果不牺牲眼前利益都可以有信誉，每个企业都会非常讲信誉。正因为要牺牲眼前利益，所以重视信誉很困难。因为有太多的诱惑，我们的产品给客户带来损害，我们可以用各种理由说不是自己的责任，说是经销商的责任或者客户自己的责任。但是这样下去，有谁还会相信你？我们应该向国际上大的公司学习，这是非常重要的问题。像强生公司，九十年代初，它的产品太广，被个别的人偷换药后，引起几人死亡的时候，有技术检验证明这不是产品质量问题，但是强生把所有这个产品回收，损失几亿，但树立了负责任的形象，我们中国的企业应该认真总结。

　　第三应该尽量地非政治化，中国的企业，要完全非政治化是不可能的。因为我们的经济仍然处在高度的政府控制之下。但是跟那些部分政治领导人，拉关系做好自己企业的人，我们提出警告，从历史上看，从全世界的范围看，部分政治化的企业都没有好结果，都不可能持续存在，因为政治老是要变化，但是做企业一定要有一个坚定不移的目标。如果你为了政治而过分地来不断地改变自己企业的目标，那么这个企业是不可能长期地存在。我也欣喜地看到，在中国现在已经有了非政治化的条件，我们看到不少的外国公司已经开始把他们的总部由北京迁向上海，这是中国非政治化的非常重要的体现。但是政治统治经济的时候，首都是经济总部的地方。如果政治关系弱化，上海这样的地方，可能比北京更适合商业企业的生存，所以这是一个好现象。

　　第四我们企业家必须讲求社会责任。我们企业生存是要赚钱的，但是赚钱并不是我们存在的理由，我们要存在是因为我们要为社会创造价值，这种价值好多情况下，可以通过内容表现，一个企业如果老是亏损，就说明你在社会上没有尽到责任，但是你必须看到，在我们现在的社会中，并不是所有的社会价值都可以表现为利润，所以企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、文明化、社会信任分析的责任。这一点也是全世界企业界都强调的一点。但是我们评价一个企业是否是优秀企业的时候，始终不要忘一点，你是不是一个优秀的公司公民。如果你不是一个优秀的公司公民你就不可能是一个优秀的企业。

　　企业领袖也是一种社会现象，它依赖于各方面创造的环境，特别是政府为我们创造的环境。在这里我要强调我们的政府依然肩负着重大的责任，政府的责任是什么？就是为企业家，为企业的成长创造一个良好、稳定、可以预测的法律环境。这里就必须规范政府的行为，我们必须承认，到目前为止，我们好多政府部门的行为，不是在创造一个稳定的环境。而是在不断地改变这个环境，使我们企业家无所适从，在这里我特别想强调一点，有关税收制度的问题。就我所知，有相当一部分民营企业家是惶惶不可终日的。他们不仅在想办法在国外办一个绿卡、一个身份证，把资金转到国外。现在国家在加强对私营企业的税收监管，这个政策是非常振奋的，但是我们必须看到仅仅加强监管是不够的，最重要的是要设计一个合理的税收体制。如果一个税收体制下百分之八、九十的人都在逃税就说明这个税收体制肯定是有问题的。我们要设计一个税收体制必须兼顾效率与公平，就是说富人要纳税，但要调动起生产的积极性，如果富人都不愿意投资，穷人也不会有好的生活。所以要想损害穷人，最好的办法是杀掉富人。所以就这个问题，政府比较要向前看。特别是税收现在实行无限期的追溯，对我们小康社会来看，从向前看的角度是不利的。如果抓住一个人犯的错不放，他可能犯更大的错误。一个人意见没有交税，如果你长期追溯，他今天还不敢交税，他今天交税，你如果问他为什么你昨天没有交税，他可能会继续造假，所以这样的制度，对加强税收监管是非常不利的。所以我要提出，政府是不是可以考虑实行一个税收特免。也就是说从现在开始，过去的事既往不咎，因为过去的事是好多的历史条件造成的。如果我们想想所有的企业都是按照单纯的税率交税的话，没有几个企业可以生存下来，中国也不会有这么方便的经济，也不会有那么多的农民能够搬到城里来就业，我们在世界上也不会有这么重要的地位。所以我们历史地看待这个问题，能不能说从现在开始，你要注意任何人偷税漏税都会严加惩罚，这是我们的企业家，是我们的民营企业能够放下负担，从现在开始，大胆地为国家做贡献，为国家纳税。这里我举一个香港的例子，我们知道香港是全世界最廉洁的政府之一，之所以廉洁一方面是政府的工资比较高。就像刚才柳总讲到高薪是廉洁的必要条件。高薪刚开始的时候，警察也不配合，甚至罢工，当时召见警署署长，说你们警察以前有问题不追究，现在再有问题一定严惩不贷，从而使香港警察成为世界上最廉洁的警察。中国的企业家是愿意交税的，我们应该找到一个双赢的办法，只有这样我们中国才有可能真正产生出世界级的企业领袖。

　　谢谢大家。

TCL集团总裁李东生先生发言

主持人：下面掌声有请TCL集团总裁李东生先生。

　　李东生：各位来宾上午好，非常容幸有机会参加这次论坛。在这里有很多我的老师、前辈。我把TCL这几年在全球化经营的一些体会和想法跟各位做一个交流。我的发言题目是TCL的全球化之路。

　　经济全球化意味着什么？我觉得经济全球化首先是一个全球化的市场。以往在中国加入WTO之前，区域经济的格局还是比较明显的。中国的区域经济和市场界限还是比较清晰的。但是中国加入WTO之后，随着经济全球化趋势的发展，随着我们对加入WTO承诺的逐步落实。我们的市场和产业将会完全开放，整个中国经济体系将会逐步融入到全球经济体系当中。另外也要求中国企业要在经济全球化中找准自己的位置。同时经济全球化也意味着资源配制的全球化。简单来讲，以往中国企业的发展，更多是从中国市场的发展趋势做一个考量和规划，在未来对中国企业特别是一些大的企业，在行业中比较有规模效益的企业，在规划的时候更多要从整个行业的全球市场总资源发展的定位来考量，定位自己发展的规划。所以加入WTO在经济层面上对中国企业的影响是非常大的。另外一方面的影响可能是超出了企业和经济的范围，但是和企业和经济发展又会有密切关系。就是加入WTO，经济全球化引发了中国经济体制变革和对中国体制变革产生的深远的影响，反过来又会加速中国经济体制的改革。中国企业在经济全球化中的决策，这一点我觉得从三方面来看，传统产业在经济全球化中中国企业所处的地位，在传统产业中我们有成本优势，现在在全世界主要市场，低价产品、低端产品基本上都是中国制造。当然现在我们还没有办法做到品牌的成熟化，这是我们中国企业下一步要努力的方向。但是中国企业成为中低档世界工厂的格局已经形成。中高端产品这一块正在发展之中。

　　第二中国企业在经济全球化中的角色

　　TCL所处的电子信息产业中，中国企业初步掌握了制造技术，而且有比较强的管理能力，而且在部分产业中具有了一定的规模，像彩电今年我们可以达到800万台，这样的规模在全球来讲肯定是冲入前十名。而且按照发展的趋势，我们相信在一部分终端产品里，对TCL来讲，手机、彩电在未来几年要争取进入全球的前五名。相信其他的中国企业在未来也有更好的机会。像今天发言的联想的柳总，他们的联想品牌PC机在亚洲的销售已是第一位，而且依托于这个品牌的其他的产品，也有可能进入前五名的目标。

　　从发展方向来看，主要有几种模式，一是韩国的模式，就是创造一个品牌，加强驾驭经济的能力，来发展自己的国际级的企业。现在我们已经看到，韩国的一些大企业，像三星、LG和现代，他们已经形成了这样一种规模实力，他们已经可以和包括日本企业、美国企业之间竞争。另外一种模式是台湾模式，比较关注供应链的环节，通过提高规模和效率，加强应用技术的创新能力，形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。今天的发言者也有台湾的企业，在业界我们交流比较多，台湾企业在IT这个行业里面，在IT供应链中的地位，在全球产业的地位已经是不可取代的，它的笔记本电脑的产量占全球制造产量的50％以上。未来中国企业会朝哪个方向发展？我觉得向这两个方向都会有机会，但我在这里强调一点，我个人认为中国必须要有一批第一个模式的企业成长起来，要有自己的品牌，要有自己的经营网络，要有自己独立的、完整的产业链和价值链。要发展中国自己的世界型企业。做到这一点才能够形成中国强大经济的基础，而强大的经济才能支撑一个强大的中国。台湾的地域比较小，作为供应链的一个环节是能够生存和发展的。中国是一个13亿人口的大国，我们要成为一个经济的强国，必须要有自己相对独立的民族工业体系，培育一批具有国际竞争力的世界级企业。我觉得这才是中国能够成为经济强国的基础。当然也会有相当一大批的中国企业会专注于全球行业价值链中扮演某一个环节。在这一块做得特别大，成为难以取代的一个角色。

　　在中国的话，有一个产业虽然不大，但是比较有典型的代表意义，就是和我们比较相近的家电领域的格兰仕，它的微波炉的竞争力达到一些国际大公司都难以动摇它的地位。所以未来中国企业是有两个发展方向，对一个企业来说，应该选哪个发展方向作为自己主要的发展方向呢？要根据企业自身的情况来决定。对TCL来说，我们比较明确，我们要建立一个具有国际能力的世界级企业。我们要建立自己比较完整的价值链，我们要建立自己的国际竞争能力和创立一个国际品牌。

　　三、TCL集团近年拓展国际市场的做法

　　所以在这里我想跟大家分享一下，过往几年TCL分享国际市场的做法。我们首先依托庞大的国内市场，首先在国内市场建立我们领先的优势，在这个基础上逐步向海外市场发展。这对中国企业来说是比较现实的道路。因为如果你本身在中国都不能建立一个领先的竞争优势，不能在中国市场取得好的效益，那你还奢谈发展海外市场是不太现实的。在过往的十年，很多企业比较急的走到国外进行国外业务的扩张，最后成功的非常少。我觉得很重要的一个原因是自己的基础没有打好。自己在国内市场这一块不实的话，太急于走到海外去，成功的几率是非常低的。TCL首先是国内这块把基础夯实，再逐步向海外扩张。我们有计划地向海外扩张是从98年开始，在这之前，我们除了为国外的客户做一些OEM的加工外，我们没有涉足海外的业务。98年开始筹备，99年开始启动，到现在为止我们做了三年。我们给自己定的目标是在2010年，就是新世纪的前十年能够达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。按照目前的发展趋势，能够达到200亿美元的规模，和国外同行的竞争就可以处于一种“可抗衡”的地位。首先我们会在彩电和移动通信终端这一块建立一个竞争力，具体的目标解决未来三、五年争取进入这个行业的前五名。同时在家电、信息产品和电工能够建立起国内领先的优势。

　　在国际化战略当中，我们也是分步骤走。首先我们在东南亚开始国际化的竞争。我们第一次国际化的市场尝试是在越南，我们99年在越南设立公司。我们之所以选择在东南亚主要是基于几点考虑，一方面东南亚离中国比较近，在支持方面比较容易做到位。第二东南亚有一个华人经济圈，这个华人经济圈对中国企业拓展业务有一定的帮助。相对于韩国企业、日本企业我们在这方面比较领先。另一方面东南亚大部分国家文化受中国文化影响比较深，所以我们切入的时候比较融入当地的社会。事实证明这几年东南亚业务的拓展也是证明我们当初的判断基本正确，我们基本可以达到预期的目标。

　　从98年我们制定出口战略之后，99年开始整个出口的增长还是比较快的，2000年到2001年直至2002年出口的增长已经超过我们国内需求的增长。到11月份我们的出口已达到9.95亿美元，到年底会接近11亿美元。当初我们拓展海外市场的原因是97年的东亚金融风暴，97、98、99年是我们出口比较困难的两年，这是东亚金融风暴引起的，在此之前我们是扮演一个加工、制造者的角色。东亚金融风暴后，由于亚洲国家货币贬值，中国相对成本上升，经济环境不好，所以97－99年我们的出口不好。也正是97年的金融风暴使我们98年痛下决心，我们不能只做加工制造，我们必须有长远的国际市场的竞争战略，并在国际市场推广自己的品牌，要自己直接掌控市场和网络，这是我们当初得出的结论。我们知道这条路会很艰难，但是TCL要成为一个世界级的企业，我们必须要迈过这个槛。98年我们招了一批人进行封闭式的培训，99年开始启动我们的项目，2000年开始这个成效就很明显。大家可以看到这个数字，2000年开始我们总体的增长是非常快的。今年1到10月份，我们出口增长同比比去年增长了15，而我们整个集团的增长不到50％。一连三年，我们有信心还会持续若干年。就是海外增长的比例，还会保持高于国内市场的趋势，在我们整体的销售结构中，海外销售的比例能够进一步提高。这是我们主要产品出口的分布情况。

　　我想拿越南做一个例子，99年我们在越南设立工厂，开始的时候是比较困难的，主要是我们搞海外经营，最大的困境就是经验和人力资源不足，我们没有海外经营的经验，没有这方面专业的人员。我们的人初到国外的时候，连基本生活都觉得挺困难的，如何办签证，如何应付当地各种各样的问题。这方面就花了我们大量的精力，能够花在做业务的精力就很有限。而且你在出去的时候要了解这个市场，要花的精力很多。所以在越南的时候我们做得很辛苦。所以在2000年底的时候，越南公司第一次干了十八个月终于有了成效，当时我很高兴，写了一篇短文表示祝贺，写了一篇屡败屡战，百折不挠，可以想象当时做国际市场的艰难。中国企业要想国际竞争，要想成功，可能就得有屡败屡战的勇气和心理准备。越南市场的成功，使得我们增强了拓展其他市场的信心。目前我们在越南市场彩电这一块的份额占到了40％，仅次于索尼公司。当然十万台的量对TCL是微不足道，但对这块市场的成功，证明中国企业在别的市场跟国外品牌竞争我们并不是没有竞争力的。

　　今年大家比较关注我们收购德国施耐德的项目，这是我们国外战略的第二块，国际最大的市场有三块，一是欧洲、一是美国、一是日本。日本我们不去想了，因为他们这方面的产业很强大，我们要做日本市场是不太现实的。欧美市场也不容易进入，因为这个市场很成熟，已经被国际品牌瓜分得差不多了，我们要在别人的盘子里切一块蛋糕很不容易。进面我们收购施耐德，在我们有承受能力的情况下做的尝试。目前欧盟对中国进行反倾销，虽然今年炒得配额炒得沸沸扬扬。整个欧盟市场需求彩电量是2000万，只给中国40万，整个欧盟市场比中国市场还要大，而且欧盟对中国反倾销的壁垒，在三、五年内完全取消的可能性不大。这不是说中国的产业是否可以符合WTO规则的问题，而是一个政治的问题。如果欧盟开放这个彩电市场，意味着目前欧盟彩电制造业有相当一部分企业是没有办法生存。就是说其品牌可以存在，但工厂不能存在了，就意味着好几万人要失业，这是一个政治决定，而不是经济决定，所以他会以很多的理由挡你。在短期不会取消壁垒，既然他不取消壁垒，我们又想进入，就直接通过收购施耐德这个品牌直接在当地生产，以这种方式加快我们进入欧盟市场的速度。第二，这个厂还是有一定的基础。另外我们想尝试操作当地一个有基础品牌的方式，是非可以有更高好的成本效益。我们收购代价是820万欧元，包括固定资产，其中品牌值300万，我觉得在我盟推广一个300万欧元根本不顶用，而施耐德已经有一百年的历史了。公司现在把优势资源放在这里，保证这个项目取得成功。

　　最后讲讲我们的角色决策策略

　　1、依托中国大市场，确立在国内中高产业中的领先优势，然后拓展国际市场。2、在发展中国家推广自有品牌。3、在发达国家开拓OEM、ODM业务活结用当地知名品牌拓展当地市场。

今天TCL是一个中国的企业，我们有信心经过我们的努力，在未来的十年，TCL能够真正成为一个国际化的企业，谢谢大家。

中国网络通信有限公司总裁田溯宁先生发言

主持人：下面有请中国网络通信有限公司总裁田溯宁先生。

　　田溯宁：谢谢各位朋友，今天想跟大家交流一个话题，就是怎么用数字化来管理企业。数字化这个话题可能不是我们说模拟信号到数字化。而是我们探讨了整个企业在我们今天发展的阶段，已经很快从一个创业型的企业到了一个要管理阶段的企业。我们的市场经济也在非常短的时间内，从创造性为主，到了依靠高科技管理的企业。而在这个阶段，我非常强调用数字对企业进行管理。为什么这样说呢？

　　第一点我们要用数字化管理企业最重要的原因就是企业的规模。当企业只有几十个人或者几百个人的时候，公司管理层可以认识公司每个部门的经理，可以在心里记住公司的主要收入、成本和费用。但是当公司发展到几千人、上万人，当公司的地点已不仅仅在一个地方，而分布全国各个地方，当产品不是单独的产品，而是变成多种产品，这种情况唯一可以使我们衡量，实时知道企业经营状况的东西就是数字。我印象非常深的一句话，说企业经营者最重要的一件事就是做决策，而我们决策的质量不可能超过我们信息的质量，而信息的质量又不可能超过数据的质量，因为决策来源于信息，信息来源于数据，所以数字化的管理概念，对于我们这样一个规模性的企业，我认为非常重要。所以当企业有一定规模的情况下，当我们面对的是更广泛的产品线，更复杂的客户群，更广阔的地理区域，企业规模的发展，要求我们管理要走向数字化。

　　第二点，为什么在这个阶段，在一个管理型成长的阶段数字化非常重要呢？我认为我们的经营战略需要数字化来检验。我们经常面对着很多商业机会，尤其在中国，我们面对着不断高速成长的每年8％在有些行业里甚至20％以上的成长。我们面对着不断变化的经营环境，今年中国进入了WTO，这些变化都迫使企业不断调整自己的经营战略。但是我们怎么知道一个经营战略究竟是有效还是无效呢？我们怎么在诸多的战略中选择出最适合我们发展的战略呢？我认为最重要的方法和手段就是把一个战略细化到一个可以管理、判断的模型。我经常听到一个句话，叫做一个心中，两个基本点。

　　我们在经营中经常可以看到很多主意，我们要进入A市场，B客户群，但这些看似宏观的战略，当我们看成一个收入的模型，细化成市场占有率，在这个占有率中我们的目标客户，当我们把其所有的产品定量为价格，成本、费用的时候，我们往往发现一个看起来或者听起来非常激动人心的战略，往往并没有达到我们所预期的规模。或者说我们预期的战略要投入的资源超过我们资金的承受能力，或者超过我们资本的价值。所以说一个优秀的战略，所以一个战略，没有变成成长、费用、占有率这样一系列的数字，我们没有办法检验这个战略是对还是错。我在所有经营中感觉最大的教训，是大量企业存在的问题不是机会太少，而是机会太多了。因为我们没有办法把握这样的机会，认为所有的机会和战略的调整都会给我们带来更大的发展，问题是我们没有办法用一个数字的办法把战略细化。当战略不能细化、数字化的时候，我们就没有办法在一个复杂的市场情况下，找一个判断战略的标准。所以第二点我认为要想经营战略的实施，经营战略的选择需要一个数字化的过程。

　　第三点我们今天企业经济的发展，很难靠自己的经济来成长。今天中国企业最大的特征是高速成长，而这里最需要的就是资金，资金来源于外部的投资者。当我们跟外部的投资者进行沟通的时候，我们怎样跟不同的投资人寻求一种共同的语言？我们不可能希望所有的投资者无论是机构投资者还是个人投资者像我们一样了解我们的行业。所以说我们要想和投资人寻求一种沟通的共同语言，最好的东西也是数字。投资人可能并不了解IT电话、程控电话、数据中心，但是投资人要看到的是收入、收入的程度、利润、市场占有率、利润的成长、投资的回报、资产的回报，资本的回报。所以我讲如果想寻求资本市场的沟通，获得企业发展源源不断的资金我们需要数字，需要数字来管理、沟通，我们的企业需要把经营行为通过一系列的被全世界投资人看得懂的语言来表达。这里还是一句话，就是数字化。

　　第四点当我们企业战略确定了，规模也大了，拿到了优秀的资金，最缺乏的就是优秀管理人员，能把我们获得的资金，通过我们的经营给投资人应有的回报，但我们如何选择优秀的管理人才？当企业经营规模达到一定的程度，你已经不可能去发现优秀的经营者。因为我们在企业成长中会看到老人和新人的矛盾，会看到一些熟悉的人和不熟悉的人，有些人你喜欢，容易沟通，有些人你甚至可能不认识，我想说的是我们怎样在一个规模化的企业中能有一套平等的衡量人的办法呢？我们经常想在什么样的场合，什么样的环境中，最能够使人才脱颖而出？可能就是竟技场，在竟技场上无论你是白人、黑人、东方人还是西方人，只要你能带某个竞技场合下，在固定的条件下打破这个指标。一个统一的度量衡，无论这个人的背景、出身都可以被认可。企业对人管理最核心的问题，就是在这个过程中创造一个公平的环境。中国古话都说人怕不均，怎样在这样一个均衡的岗位上每个人都交出一个客观、公平的成绩单？不在乎他来公司的时间长短，能否以统一的标准使管理人才脱颖而出？要实现这样的目的有没有别的办法？我认为只有靠数字化的衡量指标。我们现在企业经营都谈KPI，以业绩的评分卡进行业绩的衡量，我们对销售人员有销售的评分卡，对市场人员有市场的评分卡，我们对管理者的选择在这里有没有定量的指标？两周前我们参加了一家咨询公司对网通公司184个管理者领导能力的测评，实际上发现在现在的管理行为科学方面都是可以定量化的，我们过去认为不能定量化的东西，现在都可以定量化。在这个培训中，我也是第一次经历到，他把管理者的类型分为权威性的管理、强制性管理、辅导性管理、领跑性管理、民主化管理等等，把管理者的动机分为影响力动机、亲和力动机、成绩动机，把你是否愿意在组织气氛中又分类为明确性、团队精神、认可程度等等。所有这些东西都通过各种上下平级的打分进行量化。

现在我想跟大家交流的是，我们今天的管理科学，给我们不仅仅是成绩单上有非常好的KPI，在组织的管理上也完全可以量化。而这样的量化指标不见得可以百分之百反映当前的过程，但总比我们凭拍脑袋、靠经验、靠交流、靠感觉客观得多。尤其作为我们的传统文化中没有数字化的文化，我们更多是靠感觉。但今天竞争已从粗放型竞争变为精细化精神，对管理者的要求，也是从粗放的方式，有非常多的主意，敢冒险的情况下，到了管理阶段。这里有一个非常重要的方式，即以数目方式管理企业，这不见得是最客观的，但却是现在企业管理最有效的方法。因为企业现在规模大了，要了解企业实时的经营情况要靠数字。因为我们有太多的战略选择，有新的机会，数字模式管理方法给了我们这样一个对战略鉴定、检验的标准。我们企业要在各种渠道融资，而且融到最便宜的资本，无论是银行、债券市场还是股票市场，无论是国内还是国外，数字化的东西给我们所有交流者一种交流的语言。我们要在管理过程中不断选拔优秀的人才，而选拔优秀人才最重要的是客观的挑战，就是说我们需要一个客观的成绩单，一个统一的度量衡来衡量所有人。数字化管理给了我们最接近、精确的手段。所以我觉得我们整个企业，当现在整个市场经济在从一个创造性为主的经济，到一个管理为主的经过的过程中，数目经营方式，应该是我们中国企业家影响补上，而且应该认真去学习的最重要的课。只有心中有数目，我们才能运筹帷幄、决胜千里，达到我们追求的把企业做大做强做成一个世界级水准的企业的境界。谢谢大家。

外经贸部副部长龙永图发言

主持人：下一位演讲者是大家期盼已久的外经贸部副部长龙永图先生。

　　龙永图：非常高兴有机会参加2002中国企业领袖年会，我在国际上奔波那么多年，一直感到我们中国经济的将来决定性的因素就是能不能够培养出一批具有世界第一流竞争水平的中国企业家的队伍，应该说在众多的调整中这是一个重大的挑战。因为在当今国际关系中，经济的因素越来越重要，国际竞争在经济领域的竞争越来越重要的因素是企业，所以这个时候我们谈民族精神、国家精神的话，其中一个很重要的问题是一个国家有没有一个真正的、勇往直前、压倒一切的企业家精神。我觉得今天参加这样一个会议，我觉得心里很激动，而且我希望我们中国能够通过不断的企业、政府和整个脑库（研究界）的互动来为我们中国这样一批真正的一流企业努力。

　　作为一个企业家具备的基本素质就是具有全球化的视野。因为在当今的世界上，一个企业家如果没有全球化的视野，只会耕自己两亩三分地的企业家怎么成功？因为当今世界经济发展的重要特点是经济全球化，这是一个不可阻挡的趋势。经济全球化是什么呢？我过去多次讲过，经济全球化就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体，而进行的全球范围内的经济调整。我们每一个企业都处于不断的产业调整的过程中，因为一个国家，一个地区每一次经济的发展，都是产业结构调整的一次结果。如果一个企业仅仅是把视野放在自己的国家，我们的企业不可能达到一个全球一流的水平。所以我觉得中国当代的企业家应该进入全球化的视野。应该说中国现在世界级企业家的外部环境从来没有这样好过，我们这一代企业家条件非常好。中国确实是当今世界上发展最快的最大的国家，而且将是世界上最具市场潜力的国家。中国经济的发展，现在是一种大势，不可阻挡的气势。因为中国经济现在的发展现在是由整个市场力量的推动进行的。当一个国家经济的发展，是由一个全球市场力量在推动的时候，这个国家才会枪声。今年以来，我们看到外国大的公司，加强了中国投资的步伐，今年头10个月，中国吸引外资从合同金额来讲增加了40％，这是一个非常大的增长速度。现在对很多国家来讲，对很多外国企业来讲，到中国来投资已不是一个选择的问题，而是一个生死存亡的问题。有人说对外国很多企业来说，不到中国投资就是死路一条。像日本一直在讨论是否要到日本投资，是否会形成日本产业空洞化的问题？但是经过几年的变动，我想这个辩论已经有了结果，即日本以及其他国家的企业无论是否愿意，必须到中国投资。因为不来投资，其他国家就来投资，那么对于不动的企业，举步不前的企业就是失去机会。中国相对廉价而且素质很高的劳动力，在世界其他的地方不可找。OECD最近做出一个经济研究报告，说中国在经过二、三十年，向全世界提供廉价的劳动力主要的因素是一是农村大量劳动力要转移，差不多有一亿农村劳动力在等待到城市就业，这样有一亿人口的待业大军将对中国的劳动力成本造成一个重大的压力，而不至于发生短期内劳动力成本大幅上升的状况。另外，由于中国地域广阔，当中国沿海地区、东部地区的劳动力成本提高以后，很快中部地区就接过去了，当中部地区劳动力成本提高以后，西部地区很快接过去。像这样一个梯度转移的过程，使得中国可以在今后二、三十年向全球提供相对廉价的劳动力，这种劳动力低的优势是任何国家不可比拟的。

　　另外中国劳动力的素质很高，中国现在每年要培养200多万大学生，其中有60万工程技术人员，即工科毕业的研究生。而日本每年培养20万，印度每年培养8万。这样一个劳动力素质，将成为吸引外资一个重要的因素。这种长期因素的存在，使得外资到中国来成了一种大的趋势，就像水从高处向低处流一样，外资不能不来中国。所以在这样一种国外的市场力量的推动下，国外的大势的推动下，中国经济的发展确实是前途无量，而且更重要的是由于中国经过二十多年的发展，中国现在的各类市场也走向活跃，今年中国汽车市场非常活跃，生产、销售量差不多增长了30％，轿车更是增加了50％以上。从西方发达国家的发展意识来讲，当汽车进入家庭的时候，这个国家的解决启动就开始起飞了。再加上中国住房的货币化、商品化，住房加上汽车两大项就可以带动中国二十年的锐气。当然还有中国积极财政政策，更加大了中国市场的需求。然而从经济学的角度讲，一个国家的市场必须有信心驱动，如果没有信心，这个国家的市场是不可做的。所以在这样一个市场空前大，环境空前好的情况下，确实给我们提供了培养一流企业家的最好的环境。希望中国的企业家能抓住这样的机会来一次大的发展。

　　最近我到美国去，从纽约到华盛顿、到芝加哥一路会见了美国经济界各方面的人士，包括这些大的企业。他们对中国经济的向往和对中国市场的渴求我在国内都没有感受到。所以我们不要忽视这样的机会，而且世界经济也不像有些人得那么严峻，我可以说只要美国经济不出现大的问题，世界经济坏不下来。美国经济现在并不像人们想象的那么坏，美国的股市不完全反映美国的经济，实实在在的经济还是靠传统的实业。由于美国实行比较正确的财政政策，美国的经济已经开始复苏，美国经济第三季度的增长已经达到了4％。美国经济的增长达到4％是不得了的。美国十万亿这样的经济规模增长1％对全球经济都是一个重大的贡献。美国在货币政策上已把联邦利率降到四十年来最低点1.25。美国政府实施了减税的政策，退税达到1.36万亿美元，他们的减税额度比我们中国一年GDP的总量还要大。在这种情况下，所以美国人即使在经济低迷的情况还在就业。我去美国的时候，看其消费信心和消费指数是不错的。所以从整个国际经济情况来看，不要对国际经济抱太悲观的看法，美国经济是绝对有竞争力，美国的人才战略使得他们可以吸收世界最优秀的人才，美国的科学后劲是不可估量的。所以不要小看美国的经济，不要看股市上出现问题，出现假帐问题，真正决定实质的不在这里。我在这里不是鼓吹美国的经济，而是美国的经济好了，世界经济坏不到哪去。日本经济现在确实不太好，但日本的经济结构调整一旦到位，日本的发展也是不可限量的。欧洲因为欧盟东扩，创造了一个新兴的市场，欧盟新扩展的一些国家经济相对落后，所以对投资、消费非常渴望，这对于基于饱和的欧洲经济带来很大的希望，所以我认为总体环境还是好的。

今天我来想向各位传达一些信息，我们要培养企业家的精神，而现在是我们中国培养一流的、具有各级竞争能力企业最好的时机，希望大家抓住这个时机。

毕博管理咨询公司大中国区总裁黄辉先生发言

　　王兟：谢谢中国企业家办这样一个论坛，在座的嘉宾有很多的业界的精英。我们只是把我们公司一点小小的经验跟大家分享一下。今天我们前半部分讲的很多原则道理，前面的嘉宾都介绍过了。首先做整合是以市场为基础。头十家最大的媒体公司，在美国现在平均市值在300亿以上，在欧洲是100亿以上，而在亚洲（排除日本）尤其是新加坡有40亿美金。新加坡按经济总量来讲，一个300万人口的国家，竟然可以有一个市值40亿美金的媒体公司。如果把大中国区的销售作一个分析，现在的销售已有300亿美金左右，其中三分之一强点是广告，三分之一弱点是内容。这是大家首先关注的东西，因为现在已经有一个很强大的市场，而且过去上有很多强大的媒体公司。

　　第二点，随着一个国家国民经济的增长，通常会出现两个事情，一是当国民经济的收入超过一定的标准，比如超过三、四千元，媒体的娱乐销售就增加，道理很简单，如果没有超过二、三千美金，温饱问题还没有解决，但一旦超过，消费者在媒体上的消费，是相当庞大的。现在在中国绝大多数的城市人均经济水平已经超过二、三千美金，所以这个市场是方兴未艾，但它并未达到一个饱和的程度，如果这个市场人均GDP超过15000人民币或者更高的话，有时候由于媒体的竞争，有些媒体就很难做。而且媒体尽管的放松，也是随着国家的进程，社会改革，以及社会制度的进程有一个循序渐进的过程。我们认为现在有一个非常庞大的市场，可以搭建一个很好的跨媒体公司的平台。这个市场研究还是方兴未艾，而且只要看国际上其他大公司的经验，我们是有机会来搭建一家非政府拥有的按照国际标准来管理的大规模的跨地区、跨媒体的公司。我们这家公司从2000年3月份从香港上市，到今年位置，大概收购、兼并和形成合资的企业超过30家。现在如果说按照我们主要的营业情况来讲，刚才主持人提到我们的杂志超过50，可能共有52本杂志。预计在明年杂志的规模会超过10亿港币，户外广告明年是四、五亿的盘子，由于有些是代理别人的盘子，这里有一些不定因素。互联网是我们赖以起家的，而且是我们最早进行整合的，如果今天把我们的互联网事业分拆开来看，在电信增值服务、手机短信的服务，收费电子邮件上看，我们做得一点不比其他的门户网站差。但作为一个网络的品牌，作为我们新闻的内容，可能比新浪来看，还是有一定的距离。大家对TOM的收购兼并还有一些了解，我今天主要是想一下一个成功的整合和一个企业文化的关系，这个话题我原来没有在公众场合讲过。但是现在很多媒体，包括很多企业家，愿意问TOM这些东西你怎么整合的？怎么消化的？而且很容易说一些批评性语言，我觉得有些批评是公允的，我们以前不愿意在公开场合讲，我们准备以成绩单来交。比如今年我们现金流量很好，但毕竟到明年你才能看到我们净利润的状况。所以今天我们讲一下我们在文化方面的考虑。做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。我们的第一个观点就是结合，我们用4R来总结我们的观点。第一个R是结果，因为你到一个有创意的企业里说，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的严谨，强调所有规范的操作，这是第一步。但是你只强调结果是不行的，你必须强调我们的第二步，要强调第二个R，即尊重。就是说被合并的公司必须尊重我们有你要求产生的结果，反过来我们必须要尊重这些本地的公司，有非常好的经验，广告有非常大的本地特色。按中国今天的经济来讲，在今天这个市场更多的是本地的企业，所以如何尊重本地的文化，发挥它的聪明才智，同时又尊重母公司的要求产生业绩。但是如果只是一个尊重也是出不了结果的。

　　这就谈到我们文化里的第三点，即分享。分享是一定要为强调的。比如我们在重庆的合资公司《电脑报》，现在这推出为手机做的专门杂志，我们今天有很多手机公司，大家知道对12－18岁的年轻人来讲，是很喜欢不断研究这个手机怎样用，他会看杂志，会看怎样下载铃声，他会看如何把图文画发给他的女朋友。我们的杂志社正在做这样的杂志，但这样的杂志如何成功呢？台湾四、五年前就已做这样的杂志，为什么不把他们的经验拿过来分享？为什么不把他们的资源拿过来共享？资源一定要共享。当然最后还要强调一点回报。首先对于母公司来讲我们收购、投资、兼并，我们是有资本支出的，我们的合作伙伴必须为我们的支出带来可观的回报，我们要向股东交差的。但是反过来人家跟我们的合作，也要使我们的合作对象有一个值得的可观的回报，这两面必须建立一个长期的文化，因为现在中国的市场有一个很麻烦的问题，就是短期行为太严重了。即所有的企业和个人都在想如何一夜之间就发财，这是不正常的。我们要经营的是一个长期存在的企业，这个企业里的回报、投入、产出、企业文化是经得起考验和长期发展的。所以我们认为遵循是市场的规律，用国际的标准，进行大量的定购这是对的。比如有人说我们有三十几家子公司，你怎么管？大家看看美国最大的媒体公司他们有2800多家子公司。你看中信集团有多少子公司？柳总有多少子公司？你要把规模做大，没有那么多的子公司是不可能的，但是如何管理好？核心在于文化。这就是我们今天讲的主要内容。谢谢大家。

　　田源：谢谢王总，大家知道王总这个公司好象在两年前没有太大的差别，但通过他刚才讲现在已跟新浪有很大的差别。那么一个公司进行了这么多的并购之后，如何整合？其实整合是整合管理架构的按照问题，现场有什么样的问题吗？

　　现场提问：我是一个比较资深的媒体人，做过报纸、杂志、网络，现在在电视。不知道现在王总在电视方面有没有进军的计划？因为现在广电已经允许对外开放了，外资也可以进入了，不知道您在这方面是怎么考虑的？

王兟：谢谢你的问题，我也经常被问到这个问题，看国际上大的媒体公司基本上都会有电视媒体或者有线电视，或者会有报纸。对于我们这个公司来讲，从长远来说，我觉得我们如果有这样的机会，我们会去争取。比如一开始要收购亚洲电视，后来因为种种原因放弃了，但证明我们对这个行业是有兴趣的。但我们毕竟侧重两个核心，一是要遵守中国的市场法律和政策，按照现在市场准入的要求，没有放开前，我们不会贸然地突破法规的限制，我们必须法律同步走。第二我们觉得更重要的一点是要搭建一个强大的经营团体，广告流量。不是说有电视就可以了，现在中国三千多个频道也有很多经营不好的，所以并不是说有电视就是好事，我们必须要为股东创造价值，所以对我们来讲更主要的是搭建团队和广告销售的平台。准备好自己，在有机会的时候我们就会做。就好象我们最近投资一家公司，这家公司是做中央电视台的广告代理，实际上也可以看出来我们在做一些准备工作。

第四媒体代表之一新浪CEO茅道林发言

下面请我国主要国家第四媒体的主要代表之一CEO讲讲茅道林讲讲他们的整合问题。

　　以下是茅道林发言：

　　今天看到的几个行业都是原来规模非常大的基础上谈。而互联网行业非常有意思，三年前大家都成气侯的时候，它的规模还是非常小。所以我们思考整合的时候，一定把市场规模作为思考的基础。三年前互联网从内容服务这块大约只有三亿左右人民币的规模。就是说这三亿人民币给一家互联网内容公司统吃都不足以维护当时的高成本运作。三年前由于泡沫应运而生的公司都面临这样一个很大的挑战，就是市场规模小，营运成本高。在这个过程中新浪一直在做的事情就是结合很多网下的，包括媒体，包括一些其他的专业公司来开发这个市场。这个市场开发过程中，包括出现的短信、网络游戏，从去年5亿规模今年增加到25亿人民币的规模。我们认为这有一个基本的基础来做整合，就是说25亿人民币的规模，可以养活几家内容为主的服务型公司。我想这是以市场规模为主，在互联网行业中面临的第一个要作的工作。第二项工作，你到底要找什么样的资源进行整合？我们在分类里一个是客户资源，也就是说我们自己的客户资源跟一个信用卡公司的客户资源可能就有一种整合的机会。其中你可以将它细分，包括女性客户、年轻客户、白领客户，这是我们整合的一部分。另外是一个整合的技术，大家知道在过去互联网发展过程中，其整个的技术平台都有自己所谓封闭性的成分的存在，如何在开放的时代进行一个技术的整合也是我们要探讨的。第三部分是互联网最弱的部分，就是销售渠道。互联网中的销售渠道一直和传统的销售渠道脱节的，这也是新浪在寻找整合的时候一个重要的着眼点。在这个着眼点里我们体会到一点，包括我们认定2003年是新浪做大动作的过程中，我们如何在市场变化的环境下以变应变。也就是说我们今天的整合是我们对市场的判断，所以有时候应该说风险远远高于一些传统行业。从这个角度来讲，我们就一直依靠跟电信以及我们上下游终端产业进行整合。

　　我们的判断在三四年后数字生活的另议大概有三个层次，第一个层次是终端，中断这个层次是跟你个人生活的距离，比如大的电视屏幕跟你的距离大概是五米左右，计算机跟你的关系大概是0.5米－0.6米的距离，移动通信设备跟你的距离可能就在0.1米－0.3米，这是一个距离产生的在你周边的一个层面。第二层就是由电信公司提供的整体一系列的上网基本设施。在第三层就是内容（应用）的研创。所以这三个层次，根据你不同的距离来决定你用什么样的终端。所以第一我们要参与到电视的产业中，第二参与到跟移动通信相关的产业中来。这是我们从PC作为以核心、中心的互联网跨越到电视、移动通信为整合的一步。以上是我们从内容服务商的角度可以跟大家分享的观点。

　　田源：谢谢茅先生，看看今年中国公司在美国上市增长情况，有一家公司今年股票以来增长了二十倍，新浪、搜狐大概是增长了四、五倍，或者更多，而且正在日渐上涨。这反映一个什么问题呢？是否跟中国的经济发展也有一定的关系？下一步的趋势是什么？

　　茅道林：这是一个非常有意义的问题，第一就我自己的了解，是因为整个中国的经济现在是世界上唯一的亮点，所以资本市场的资金就像水一样，要寻求最好的投资机会。目前在可寻找到的中国上市公司中，他们的资金由于受到市场的波动，一部分流入这个企业。第二个原因是他们的体制远远优于在美国纳斯达克上市的同类公司。第三个原因还是因为我们的市场规模，我们的手机用户到2亿，手机用户达到6000万，内容服务从原来的5亿达到了25亿，以后在网络媒体领域我们是作为内容提供商。但如果我们错过了移动互联网，我们可能三年后就不见了，而为新起来的公司替代。这点我们感觉非常有危机感和紧迫感。　　

和君创业董事长王明夫先生发言

下面是主持人田源发言：

　　我们先请和君创业董事长王明夫先生来谈谈行业整合的问题。他是一个自身的行业整合家，现在请他做一番评论，大家看看还有什么样的问题。

　　以下是王明夫发言：

　　我被安排到这个专题组里不是因为和君创业公司可以跟网通公司可以相提并论，而是就整合进行评论。我想各位朋友都可以发现每个朋友嘴里的整合含义都是不一样的，今天在会上出现了三种整合概念，也就是我们和君在给人家做战略的时候，不断强调的整合模式，一种是行业性的横向合并的概念。就是行业性的收购兼并，这是一种产业整合。另外一种整合是公司战略选择的方式，是局域价值链的资源整合。爱立信的张总所讲的就是基于这样的考虑。第三种是讲公司内部的资源重组和配制。

　　我和首创的刘总是老朋友了，他讲的是首创内部的整合，其实讲的是内部的管理调整的概念。所以实际上整合这个词在近几年是非常流行，流行得非常广。大家嘴里的话叫整合，但内容是不一样的。一个战略不一样，所以方向是不一样的。当然在今天的这个会议上应该是这样发散性的讨论。我现在想谈谈我对整合的理解。首先对中国的产业来讲究竟是要整合还是分拆？实际上这是一个问题，我95年在君安证券当所长的时候，最早提出一个概念，中国凡是志存高远的企业家，其最高的战略应该是产业整合战略。大部分的上市公司受到的困扰是整个产业太散乱，重复建设非常严重，使得整个产业没有秩序，那么这个结果是产业失效。所以在这种情况下，我就提出一句，面对这种竞争性产业，中国产业最大的问题是什么呢？

　　首先是整合，在整合的基础上才能谈到产业整合换代的问题。所以中国产业究竟是整合还是分拆？首先是整合。但是现在有很多的大的公司，中国电力很明白，一定是在分拆的基础上再整合，一分拆后，五个电力公司的老板首先想的是整合的问题。中国产业是两个命题同时应对的，而且要同时完成。这是中国产业结构变迁一个重要的特点。你看美国股市波动，是一个历史阶段解决一个问题，而中国是一个历史阶段要解决所有的问题。所以我们谈中国产业整合要有一个问题需要讨论，就是说中国产业究竟是分拆还是整合？要分开看，对行政垄断行业应该是分拆基础上的整合，对分散产业应该是在整合基础上的升级换代。接下来讲整合的含义，整合其实就是优化资源的配制，从这个角度上，要从这个层面思考中国的产业整合问题，中国的整合命题应该从这个角度看，要考虑整个行业性产业资源优化配制的问题。但从微观上讲，我是把它当做有志向中国企业家选择的定位。我经常有一个观点说中国成功的商人太多，但成功的企业家太少。大家都是生意人，生意人不用谈这个问题，如果你真是一个有志向的企业家，你面临一个很重要的选择方向，就是走整合战略。整合战略里有一个细分，一个是行业横向兼并，是一种行业整合。

　　国内就我个人观察，做得最成功的例子是中国的啤酒业，青岛、燕京啤酒(相关,行情)(相关,行情)都是这样整合起来的。做得最大手笔的是德隆集团，它是做整合的，完全是整合的战略。无论是燕京啤酒、还是青岛啤酒(相关,行情)(相关,行情)还是德隆还是华润，无论结果如何，在日常的操作中如果你了解其过程的话，对每个企业家都会有深刻的启发。所以我建议过很多中国企业家，你去研究研究德隆，去研究研究燕京啤酒和青岛啤酒，这是一个整合。跨国公司对中国的整合我个人印象比较深最成功的是柯达，其次是达能对水的整合。我觉得企业战略上的选择实际上是行业上横向合并的概念，是扩大市场规模，用足够的市场规模来养活我的开发，养育这个产品的升级换代。当然这是作为公司层面上的整合战略。作为公司层面上另外的整合概念是以价值链要求资源能力的整合。我们通常说所谓价值链是研产销，对制造企业来讲是这样但国际上成功的企业家都是靠识别价值链，平庸企业家和高水平企业家的分水岭就是识别价值链。我做了很多中国大企业的顾问，当了很多独立董事，我感觉真正成功的企业家跟平庸企业家的区别就是对价值链走向的识别能力上是过人的。这两者就整合了，一个是产业整合，一个是资源和能力的整合。这是公司战略的整合概念。接下来我分别对这两种整合概念做一些观点的阐述，作为一种企业战略的调整，一个行业性的兼并，最重要的是注意流动性。我个人感觉，很多中国企业做横向合并的时候，实际上作的是麻袋装土豆，把自己公司的品牌当成麻袋，把这个行业中的小企业当成土豆，这是没有意义的，所以一定要避免麻袋装土豆，所以你要加入你的技术，包括你的系统化的提升。

　　第二产业选择非常重要。就是说产业作为公司战略的选择能否成功，其中一个重要的因素就是你选择什么产业。有几个产业大家是要注意的，一个是你看产业的进入门槛，如果产业的进入门槛非常低的话，你最好不要整合，整合完别人又进来了。中国有两个有名的企业在产业整合走得比较累，最重要的是因为选择的整合产业对象不一样，门槛太低，很容易重复建设。第二个问题要注意消费分层。产业整合的时候，很多企业家笼统地说我要整个行业通吃。但实际上每个产业和行业内部是有消费分层的，你要选定你的目标市场，那个消费层，然后进行整合，这样比较容易成功。第三要注意的问题是在你选择产业过程中，你要考虑国际产业分工过程中中国有没有比较优势。和君创业做的一个我认为比较满意的是中远修船，在国际上四次修船产业转移的背景下，进行了整合，这是非常重要的。第四个问题，中国很多整合者不考虑效益问题，总是不停地扩张，这也是一种企业家的扩张冲动，但是他不懂得盈利。但是这种冲动必须要和资本的要求有一个沟通。作为一种企业战略的产业整合要注意这样的问题。

　　接下来讲一个柯达的案例，大家知道柯达曾经没有竞争过富士，但当柯达二次进入中国市场的时候，富士已经占到中国市场的40％以上，所以它大胆做了一个产业整合，收购了中国六大感光厂，现在只剩下乐凯在打低端市场。他先是掌握命脉，第二个动作是用15亿，普终端。第三步是进行产业分工，这种产业整合和简单的麻袋装土豆不一样。这是一种作为一种企业战略整合，第二种是企业战略资源与能力整合。我们给这些大企业做战略咨询的时候，一般也是倾向于这种战略，资源与能力的整合，而且我个人有一个未必正确的观点，我一直认为利润对中国企业来讲没有战略性意义。因为中国这个经济体是转型经济，大规模的经济变迁，在这个过程中产业、资源、市场波动太大。任何企业有利润往往是逮住这个特殊历史阶段的市场就上来了，过三、五年就不行了。我以前研究证券公司就是这样的。我看了这么多的企业的沉沉浮浮发现一个什么问题呢？在目前的经济阶段，对中国企业来讲，利润是没有战略价值的，而资源无系统能力是有长远的价值。

　　田源：谢谢王总，他刚才讲的观点非常有启发性。

刘晓光、田溯宁、张醒生回答现场提问

下面是嘉宾回答现场提问：

　　现场提问：想问一下刘晓光总经理，我是广东一家公司的，是一个纯粹的私营企业，我做了十年的能源终端，现在还没有浮出水面，我们公司现在对能源基础设施很感兴趣，盘子不大，净资产4个亿，我知道首创基础工作做得非常好，而且有很强的政府背景。我现在有一个问题，除了跟法国一个大公司和大的商业银行结成联盟，对国内有志于发展能源基础领域的有什么设计和想法？

　　刘晓光：我们的产业已经定了就是上水和下水，现在我投了地铁、轻轨不是我们将来主要的业务，所以我除了水和污水产业之外别的产业不投了。

　　现场提问：我一个问题问三个人都解决了，田溯宁先生刚才谈到标准的问题，标准是本土化的，但技术是全球性的，我知道这里有一个背景，田先生跟曾强几位先生私下组建了素质中国的联盟，这是在博鳌论坛上组建的，当时柳总在博鳌论坛上谈到技术联想的概念，觉得这是非常好的问题。我的问题是技术的全球化和标准本的土化之间如何看待这个问题？因为我们公司也是从美国转回到中国来专门做分布基础网络的问题。就是说在引进的基础上需要三、五年，但中国的企业怎样走得更好，怎样把标准构建得更好？我们参加过一个国际服务可持续论坛，华为、NEC和我们参加了这个论坛，我觉得这个论坛是非常好的问题，这是整合国际技术和本土化的，我想听听嘉宾的回答。

　　田溯宁：我觉得这非常好，问题是如何把我们的设想技术的全球化，标准的本土化变成现实，需要政府以及各个组织共同努力。

　　张醒生：任何标准的出发和产生必须是在某一个具体的地点，无论在中国还是美国，在全球范围内必须是标准化的。当然有特例，比如美国军方和中国军方采用的技术标准不是以商业为目的，可以是不同的。所以企业考虑这个问题，要考虑你是要走商业化之路还是走政治化之路。

田源：总结几位嘉宾的讲话，有两句话，第一句话是整合是必须的，是必然趋势。第二句怎么整合取决于企业自己的情况。我代表大家向六位嘉宾表示感谢。

田溯宁、王兟、张醒生回答现场提问

下面是嘉宾回答现场提问：

　　王巍：我是万盟投资的王巍，张总提出中国企业在价值重组中最好的战略是依附跨国企业，接着我听到了四位行业领袖的发言，我们注意到这些价值链首先是建立在核心竞争力之上的，就是谁的价值链建在谁的核心价值之上的？价值链是在不断变化的，风水轮流装。我想刘总的水，田溯宁的网通还有王兟的媒体都有其独特的价值链，都有其变化的机会。田总和王兟恰恰是最有霸权的行业，他们是如何评价中国企业的依附？是否要依附？我想听听他们两个人的高见，谢谢。

　　田溯宁：电信行业，尤其现在网通公司所从事的宽带电信是处于一个非常重要的整合期，一方面就是我们刚才谈到的区域整合，第二方面整合技术在发生根据的变化，技术的变化和区域的整合实际上给了中国企业独特的机会。中国跟其他企业不一样的地方是我们有很强大的市场。高科技公司最重要的因素有时候并不是你的技术最高，而是看你是否控制行业的标准。所以说中国巨大的家乡市场和中国高速的增长环境，有可能在破坏性技术变革的过程中，我们占有领先的优势。所以在这个过程中我们的竞争对手，或者全球公司受到自身资本市场的打击的时候，我们抓住这个机会迅速崛起的可能性还是非常大的，不仅在发展中国家，我们在日本、韩国、台湾都看到过。我相信我们有这么大的家乡市场，在这么关键的破坏性技术整合时期，我们可以用很快很短的时间占领高端，并这个过程中通过标准的控制，在新电信中起到一种整合的价值，就是推动参与、推动领导，在这样的过程中是有可能的。当然我相信这个过程是一个漫长的过程，不是三年五年，可能是五年十年。

　　王兟：首先我非常同意本地市场规模的看法，中国13亿人口本身是相当庞大的市场，而且通过市场这个大区域以外，还有一个问题，文化事业对我们日常的生活以及我们的深入方式有千丝万缕的联系。我觉得作为中国人还应该有一个额外的责任，就是发扬广大本过的文化，因为所有中国小孩子成长的过程中都是按照美国人的文化方式成长起来的话，整个消费的价值观念都被改变了，这个社会也会改变的，但实际上在我们自己的文化理念里还有很多很好的东西，没有发觉出来。但这本身并不意味着，就是说一个中国的文化事业一定可以在很短的时间称霸全世界，我觉得有点问题。中国虽然人口很多，但是地域相对比较集中，如果以英文来比，中文在全世界地理范围的使用性现在来讲确实低一点。第二，大的分销渠道，目前还没有一个中国文化背景建立起一个完整的渠道。像好莱坞超过两亿的片子，必须要世界范围内发行才能收回成本。中国的媒体公司过早地世界范围内发行可能不太可能，但也不是不可能的。十年以前软饮料的公司，没有进入中国就不能叫做环球，在二十年前一个家电产品，如果没有进入中国就不能称之为环球，十年后也可能一个媒体企业没有进入就是就不能称之为环球。所以随着市场不断地增大，我们如何培养出民间的、有活力的、大规模的、可以与世界抗衡的，甚至像索尼一样收购好莱坞的产业，为什么不能想象十年二十年后中国企业也做同样的事，也做世界潮流的一部分呢？我觉得这些事是可以想象的。

张醒生：我必须抢过话筒，我得纠正，我并没有说中国必须依附，我只是说一些大的企业可以走出去，但是在一些企业相对不够强大，竞争能力不够强的时候，也可以衣服价值链生存，但是一千个企业有一千个方式，归根到底是分析清楚你自身的战略，你自身的地位。

张醒生、刘晓光、茅道林回答现场提问

现场提问：我想问一下爱立信的张总，前几年诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机销售量在中国非常大，这几年爱立信稍微落了一点，特别是今年三星的手机以及国产手机品牌的上升，刚才您讲了狼跟羊的问题，您是狼，中国的羊起来了，以后你怎么面对这种整合？

　　张醒生：谢谢，非常感谢您注意到我们过去的市场形势和现在的市场情况。当然这里恰恰体现了爱立信对自己业务的重组。现在大家看到的是在重组过程中所出现的一个必然反映。刚才您已谈到几年前实际上手机90％的市场份额是由刚才您提到的大三家，在英文中叫“MEN”分别是摩托罗拉、爱立信、诺基亚，但是我问你一句，中国手机有多少个品牌呢？已经是几十家、上百家。回到价值链的体系上讲，原来三个品牌垄断市场，即使平均分也可以分30％，现在上百家分，整个的利润空间被拉下来。这样的情况，你可以继续做，把自己的成本降到最低还可以生存。第二种方式就是进行价值链的重组。爱立信现在采取的是第二种方式，我们把手机的价值链打开。去年大家听说爱立信把手机外包了，实际是把价值链打开后，把手机业务外包了，半年后，爱立信和索尼公司组成了新的手机品牌“索尼爱立信”，这时候爱立信掌握了手机价值链中最核心的技术平台，因此过去全作的时候，我的技术只能由我使用，因为我的竞争者不可能从我的手里拿技术，这相当于我帮助它。今天当我把手机价值链打开，我把制造这一部分交给别人之后，我们掌握的是最有价值的部分，即获利空间最大部分，即技术诀窍。现在我们非常高兴地看到，我们技术这块的销售变成我们在手机行业中最盈利的一块。反过来爱立信拿出去的东西，索尼和爱立信已推出最新的手机。大家可以看到带蓝牙、彩信、GPRS的。我们现在正和中国很多制造行业的手机制造商在谈，原来我只有制造、生产、销售一个价值链，现在出了一个半价值链，一个是技术平台继续转移，第二我和索尼的合资公司。当然价值链的拆分是非常复杂的过程，通常不是一朝一夕可以完成，我们进行了二年多，现在仍在继续。我们的目标是三、五年内爱立信在手机领域成为最强技术的提供者，就像今天微软和PC行业的关系。第二，使得我们合资公司所生产的产品以及采用我核心技术的产品成为世界上最强的手机品牌。当然这些能否达到还有待于市场，还有待于像其他几位提到的一个市场的整合。

　　现场提问：我这里有三个问题，第一个问题问首创的刘总，第二个问题问新浪的茅总，第三个问题是问爱立信的张总。第一个问题，我们大家知道水资源是世界范围内的稀缺资源，政府对这一块一直管得很严，首创作为企业来作水务，而且引进外资，这一块过去是由政府控制的。我为什么想到这个问题呢？我是一个民营企业，我们曾经打算做一个闲置设备交易中心，因为我的企业在深圳有十万平米的土地，有已建好的6万平米的产业，我除了引进比较有品牌的家私后还有一个空余，想做闲置设备中心，当我和有关部门打交道的时候，问这件事的时候，我遇到一个问题，国务院94年发文民营企业不可以经营闲置资产，防止国有资产的流失。这个问题可能跟十六大以前不一样了，但是还是回到问刘总的问题，政府对水一向控制很严。我是安徽的，我老家的自来水现在遇到很多的问题，但是把自来水让到民营企业经营，政府又觉得不安全。你们在做的时候是否有这样的问题？如果有你们是怎么解决这个问题的？

　　第二个问题我问茅道林先生新浪股票在美国涨价的问题，涨了几倍？大家知道今年中国经济是一枝独秀，新浪在美国上市，美国人要买股票，尽管美国是一个国际化的国家，但是也没有随意到中国买股票。他在美国感觉中国经济好，所以可以买中国的股票。是否因为中国经济好，所以在美国上市的企业都跟着占光？第二你认为中国经济好了，新浪在美国股市增长，还是反之，或者是二者兼而有之？当然我们希望是第三种。

　　第三个问题问爱立信的张总，手机这几年的发展都非常快了。我是一个中年人，刚才王先生讲，十二、三岁的人用手机要把手机所有的功能都用尽。但我个人用手机发现很多功能我都没有用，我只是简单地接打电话。现在手机都在向高端发展，越来越复杂，在这个复杂的过程中，手机的价格也就涨上去了。能否有一种手机，就那么简单，接打个电话，查个日期，储存只个号码，这样手机的价格就会降下来很多，对我们这样的中年人更加实用。因为那么多功能我不需要，太复杂的功能，我到公司要秘书完成就行了，这是我的第三个问题。

　　田源：刚才这位朋友提了三个问题，问题提得非常好，但是下不为例，给别人更多的机会。但是既然你提了三个问题，请三位分别简短回答一下。

　　刘晓光：刚才你说得非常对，世界范围内水资源是非常稀缺的，拿水厂是非常困难的，特别是民营企业。我们现在谈一个项目，从政府到水务的管理机构，从水务的管理机构到企业，难在哪里？第一你刚才说得非常对，这个资源基本是政府长期控制的，第二有一个长期的安全性的问题，我们要通过一个契约关系里解决，这里有一个很重要的问题，要提折旧费，大修理费和运营费，同时还有一点利润，但中国大部分的城市没有达到这点，有的水价高一点才可能有一点盈利。这里要走一些非市场化的渠道，当年我们收购一个公司，我要陪县委书记到天安门照相，因为资源在他们的手中，我们只能这样做。但这只是暂时的，中国的水务一定要市场化，现在我们开始走得比较慢，将来可能会走得很快。谢谢。

　　茅道林：中国经济得到关注开始吸引一批投机性的投资人，他们会找一些中国的股票来买，但这其实是短期的效应。从中长期来讲，我们这类公司一直得到关注一是机构投资人，大的共同基金开始拨款投资到中国所谓新媒体的产业。这个拨款其实在几千亿美金的基金量里拨了百分之零点几对你股票的购买是比较大的影响。另外有些分析师开始关注这一类公司的股票，他们开始做研究。因为大部分的机构投资者都要根据研究报告来做投资的决定。作为寻找的公司，他们会寻找两类公司，一类是有值得买的公司，像扭亏为盈的公司，第二类是有增长性的公司。所以从几个小公司短期的表现，是大家对中国的行业开始关注了。对有增长性、好表现的行业开始关注了。

　　张醒生：您的问题就是答案，确实是对的。按照市场细分理论，所有的产品都可以分成不同的档次。像您刚才提到您作为中年人希望的是非常简单，实用的，当然我相信这样的产品有价格卖得高的。在这种情况下，厂家必须要寻求自己的获利空间，他就必须找自己最能做的。像爱立信我们这种用友很多技术诀窍的产品，我必须把我的产品装入各种技术，打高端市场，但也有一些制造厂家，由于成本非常低可以切入低端市场。这就是您过去看到有三个厂家提供产品，将来可能是三百个厂家各自买不同的产品来满足。越多的厂家的进入，市场的细分可以越来越细化，消费者的需求可能更大地满足。现在世界上有的公司已经研发出只可以打电话，不能上网，功能非常单一，价格非常低的产品。

论坛二：

企业家责任与社会环境论坛开始

本次会议的第二场论坛：企业家责任与社会环境--中国与美国的比较现在开始，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授担任此次论坛的主持人，论坛嘉宾如下：

柳传志 联想集团董事局主席。

刘积仁 东软集团董事长

　　刘永好 新希望集团董事长

　　孙振耀 中国惠普公司总裁

　　冯仑 万通集团董事局主席

　　张朝阳 搜狐网络公司首席执行管

　　孙强 华平创业投资有限公司董事总经理

　　下面是主持人张维迎发言：

　　各位下午好，我们今天下午第二场专题研讨现在开始。第二场专题研讨的题目是企业家的责任与社会环境：中国与美国的比较。

　　我首先要问大家一个问题，假如我们要在座的各位只提名一位中国商界最受人尊敬的企业领袖的话，你们觉得是谁？柳总吗？有请柳传志上台。下面我们再请东软集团的董事长刘积仁先生，新希望(相关,行情)集团董事长刘永好先生，惠普中国总裁孙振耀先生，万通集团董事局主席冯仑先生，搜狐网络公司首席执行官张朝阳先生，还有华平创业投资有限公司董事总经理孙强先生。

　　我们可以看到，台上的阵容非常强大，有中国企业界的杰出代表，也有了国际企业的杰出代表，有新兴IT产业的代表，也有古老的房地产企业的代表，还有创业投资的代表。

　　我刚才讲到今天我们的主题是企业家的责任与社会环境。我想我们企业家最重要的责任不但要让社会看到财富，还要看要发挥社会职能。特别是在赚钱的目标和企业的利润发生冲突的时候你如何处理矛盾？如何从社会角度讲，得到人们认可的决策，这是非常重要的。现在有好多的企业可能赚钱不少，但并不一定受到人们的尊重，因为他们的诚信受到怀疑，甚至领导人的道德水准也受到挑战，所以我们才特别关注这个问题。我们上午也讲到，一个企业家队伍也依赖于社会的环境，我们如果不能提供一个良好的使企业家能够创业、成长的环境，这个社会的企业家队伍也不可能是一支健康的企业家队伍。我们中国有二十年的历史，积累了一些经验，美国有一百年历史，积累了更多的经验，所以今天我们就听听台上的企业家们如何看待这个问题。

首先我要宣布一条纪律，你们每一个人连续张口说话不能超过3分钟，最好在两分钟之内。我们台下的人的耳朵不能连续听讲，你必须有非常精采的语言表达你的思想。我作为主持人也有权随时打断你。我们也欢迎台下的嘉宾，能够互相的挑战，当然更欢迎台上的嘉宾互相挑战。我希望每一位嘉宾，能用最简短的语言来谈谈在你们经营的企业中有没有过在你的企业从赚钱的角度看，应该作出的决策和你作为一个企业家应尽的社会义务之间发生冲突，你是如何处理这种冲突的？如果你有非常正面的例子我希望你能说出来让大家分享，如果你有反面的例子，希望借此机会也向台下的观众，通过电视和媒体向全国的消费者表示歉意。首先有请柳传志先生来回答这个问题。

柳传志谈挣钱与道德行为冲突

柳传志：这个问题实际上一定要我讲讲挣钱和道德行为的冲突是吗？我早期的时候实际上是有过冲突的，在1986年前后，我们代理香港一家公司卖服务器，结果这个服务器卖给客户后出了问题，出了问题以后客户就要我们送到境外维修或者换一下。当时因为我们代理的是一家小公司，再也找不到了，如果马上赔钱也赔不起，后来赖了两年的帐，在88年前后我们又碰到这个客户，这个时候我的副手主动找到他们退了2万元，了结这件事，当时在赖帐期间心里确实是挺难过的。

　　张维迎：你现在这件事说起来，你心里感到很踏实，有没有你心里感到很歉疚的事，现在还没有解决？

　　柳传志：应该讲跟客户之间基本没有。我上午也讲过，有过当时看起来不太合法，但是现在已经很合法的事。

　　张维迎：能不能讲讲？

　　柳传志：比如说，在89年到90年的时候，电子计算机的元器件几乎都是走私进来的，但是政府明确有规定，说怎么怎么做算走私，但所有的人都这么做，我们也这么做，希望不被查出来，有一次还是被查出来，罚了300多万，但后来我们一直还这样做，直至走私彻底打干净了，我们不做了。实际上当时的情况让你没法活。

　　张维迎：柳总刚才讲的意思是有时候社会环境不是很健康的话，可能会使做一些违规的事，当然有一个底线，不能被抓起来，否则就没有机会做好事了。

东软董事长刘积仁谈“为客户着想”

主持人(张维迎)：下面请东软集团董事长刘积仁先生回答这个问题。

　　刘积仁：看到柳总这么坦诚地把以前说出去，既然柳总讲了，我们也肯定得讲一些。东软做过一件事，东软有一个口号叫软件创造价值。在93年、94年的时候，中国的房地产发展得特别快，快到什么程度呢？当时各个地方试图在发展一个房地产交易市场，试图像买股票一样买房子，东软利用这个机会做了一个软件叫“房地产交易软件”，这个交易软件是什么概念呢？我们把一个城市的地图放进电脑里，然后把房子放上去，然后让大家竞盘买房子，到电脑上看房子、买房子。实际上在做这个软件的时候，我自己想如果我买房肯定不会看图看，我会到现场买。但当时有许多人要买我们的软件，大概用了两个月的时间，我们当时卖了好多套软件，赚了四、五千万，六个月后，上面的房地产公司发生了很多问题。我们的客户花了很多钱买了不应该买的东西，但是市场当时确实有这样的需求，感觉房地产和股票应该一样炒，我们利用这个时间抓了市场，但有一点骗客户的感觉，尽管他们当时是情愿的，我们也获得了回报。今天我们说软件要创造客户价值的时候，我们会体会到，当一个真正的客户能跟你走到五年、十年、一百年或者更长的时间你一定是做一个软件帮他解决了问题，是他业务中最最核心的部分，不然的话，这个客户给你带来的机会很短。所以在这里要向他们表示道歉。

　　主持人(张维迎)：现在再有这样的情况，你敢不敢拍胸脯说不会这样做了？

　　刘积仁：我相信不会，东软在过去的时间尝到越来越多的甜头，像联通、海尔、很多保险公司都在用我们的软件，如果真正做好一个客户，有长期的发展。现在东软有45％的营业额都是东软带来的。所以东软现在的口号是软件是一种态度，端正态度树立一种和客户一起成长，为客户的利益着想的理念是我们能够发展的一个重要的原因。我们的销售员会告诉我们的客户，不要一下子投这么多钱，这不是我们不想赚钱，而是想让客户发展得更长远，让我们的钱赚得更长久。

主持人(张维迎)：过去经常有人从客户的关系看短期行为，而一个真正长期的企业，跟客户之间一定建立的是关系性和约。也就是说着眼于长远的利益，这时候可能不会为短期赚钱而欺骗。在饭馆吃饭的时候会遇到这个情况，有的小姐会推荐你一大堆菜，结果连三分之一都没吃饭，还有服务员很诚实地跟你说你们几个人这个菜已经够了，不要再点了。在这两个餐馆中你更愿意去哪个？我想大家可能都更愿意去第二家，而不是第一家。我们经常为短期的诱惑而牺牲了产品的利益，我想刘总自己有体验，对我们很多的企业都是有启发的。

惠普(中国)总裁孙振耀谈与合作伙伴的关系

主持人(张维迎)：我们知道国际上大的公司也经常干坏事。我们知道GE是百年老店，但是GE的历史也并不是非常光彩的，在七十年代GE曾经跟一个公司勾结起来，对客户进行抬高价格。这件事后来被告到法庭，根据反垄断法罚了GE几千万。惠普也是非常受人尊重的公司，惠普有没有类似这样让人感到愧疚的事？

　　孙振耀：相对于在座的各位来宾，我的情形比较特殊，中国惠普是中美合资公司，我们的经营管理大多是受制于美国总公司的规范。惠普公司从1939年成立，建立了一套非常严格的内部管理制度中国做生意的环境，相对美国来说比较复杂，我们很多的事情没有弹性面对的时候，大部分需要我们的合作伙伴，支持帮助我们完成任务。一方面我们要坚定对客户的服务工作，一方面我们需要合作伙伴扩大我们的商业。中国惠普到今天仍在努力的事，是做好我们跟合作伙伴之间合作跟信任的关系。我知道在过去这段时间即使我们非常努力，但不一定能使合作伙伴满意，如果什么时候对我们的承诺没有完成，在此对大家表示抱歉。柳总是我们非常密切的合作伙伴，东软也是我们非常希望成为合作的伙伴，还有张总都是我们的合作伙伴。如果说哪些地方做得不好，是一些没有做到位的地方。所以今年我们想推行一个比较规范的合作体验，主要是把我们答应的事分侧做到。因为我们的合作伙伴是拿钱出来经营公司，把整个公司的资源都投入到这件事，如果我们没有做好这项工作，对这家公司的影响是很大的。

　　主持人(张维迎)：惠普有很好的理念，我想问一个问题，惠普中国公司在中国是否可以完全贯彻惠普创始人提出的这种理念。

孙振耀：如果说每做一件事都符合这个标准，应该说是没做到。但从精神来讲，我们是贯彻精神的。在惠普公司有一件非常重要的事我们称之为标准商业准则，这是所有加入惠普公司的员工都必须受训的课程，而且每年都要重复训练一次。这个规范严格要求以外的，我们要求员工不可以做。我们有三千员工在大陆，我们虽然努力在做这样的事，但有些比率不一定符合这种商业准则，我们如果发现一定会处理。

刘永好正反两例说明社会责任的重要

主持人(张维迎)：我们知道新希望集团是从老希望集团做起来的，是从饲料做起，饲料卖给农民，农民又比较憨厚，所以农民的钱比较好赚一点，不知道刘总在这方面有什么体验？

　　刘永好：对于这点，我们有正、反两个例子。先说好的例子吧。八十年代初我们下海创业，养鹌鹑，当时大家都说养鹌鹑不赚钱，从两毛钱一个蛋到7分钱一个蛋。我们从这个基础养起，从技术、配方、成本等等使我们的成本降到两分钱，我们养了15万只种鹌鹑，孵化率是90％，只需要十几天从两分就变成了五毛钱一只，所以真正赚了大钱了。但市场供不应求，因为大家相信我们。我们越养越多，又卖小鹌鹑，又卖饲料，我们的利润率一年翻几十倍，但我们发现了鹌鹑养到一千万只了，全县吃不了，全成都市吃不了，全国都吃不掉了，我们把鹌鹑卖到黑龙江，还在呈几何式增长怎么办？再做是害农民。所以我们开始降价从5毛的鹌鹑卖到3毛、2毛。最后我们发了一个通告，鹌鹑养殖疯狂的势头被刹住了。当时我们15万只种鹌鹑全部杀掉，受到相当大的损失，一些农民也骂我们，说就是因为你带动我们养鹌鹑，才造成了今天受损。尽管当时我们受损，也有农民受损，但保住了我们的信誉。所以我们的信誉一直非常好，这为后来我们的肉食业饲料的发展奠定了很好的基础，今天到我们的家乡来看看，都说新希望饲料好。

　　还有一个不好的案例，饲料越销越好，在全国建了几十家工厂。在94年新希望产品供不应求，总经理在原料买不到，或者价格特别高的时候，用了一些高水分的玉米，打碎的过程中，水在往下嘀，这是害人的。当时我们全国货供不应求，赚了500万，昧良心赚的。第二、三年农民的猪吃了我们的饲料不长肉。发现利润大幅度下跌，后来一查，发现我们的那个总经理有一个短期行为，这说明我们的管理不规范，说明问题在总部。为什么要短期行为呢？因为我们实行了目标考核，要总经理一年赚多少钱，超额多得，那年订500万利润，结果形成了1400万的利润，超了好多，多赚了一些不应该赚的钱，到现在为止我们在这个省的销售都比其他省差得多，可能我赚了500万，现在损失的是5000万，所以千万不要挣昧良心的钱。

主持人(张维迎)：应了一句话，善有善报，恶有恶报，不是不报，时间不到。

冯仑谈万通“活”到现在的内幕

张维迎：我们知道冯仑是中国房地产非常有影响的人物，特别出思想的人物。冯仑跟我是大学同班同学。我在几年前的时候，在上海房地产论坛上讲过一句话，我讲了一个故事，有朋友从海外回来问我是否应该买房子？我说不应该买房子，我说中国房地产30％是大骗子，30％是中骗子，30％是无意识地骗。剩下的10％是诚实的，但你不知道这10％在什么地方。当然这几年我知道房地产在不断地规范、改进，应该说诚实的房地产商越来越多了。我们也看到这个市场，房地产市场可能是最不规范的市场之一。所以就跟老百姓打官司，中国人从来没有花这么多钱买东西，现在花了几十万买房子，出一点问题也要找麻烦。请问冯总，从万通的角度讲，你有没有过骗人的经历？

　　冯仑：我今天恰好要讲一件令我感动，令我们公司感动的事，今天也希望令大家感动的一个相反的故事。我们93年的时间，赶上了海南泡沫经济，一个楼盘本来卖出去了，结果因为清理三角债，我们卖掉的那家出了问题。于是他用各种江湖手段，让我们退钱。其中有合法、不合法的，最后把我们逼在一个夜总会的包厢里，不让我们出来，逼我们签协议。后来我们还是签了，签了以后按24％给了他利息。这个项目后来到目前为止，我们为此要清偿债务差不多一个亿，我们一分钱都没有赖。不幸的是，这几个坏人在一年以后被抓起来了，抓起来他们就供出他们拿到我们退回钱分脏的事。后来人大法工委就来调查我们，让我们申诉。我们带着这样一个想法找到海南当时的书记，我说这件事怎么办？因为当时领导也批了。领导跟我说如果钱能要回来我不能管你，如果要不回来，不要给我添麻烦。这些人都抓起来了，我上哪要钱呢？于是我说考虑算了。这件事是万通在海南，本来可以不损失一分钱离开，但是我们搭进去一个亿，但我们没有因此欠银行的钱没还，也没有因此引起诉讼。到目前为止政府给我们这块地折价发给我们300万的凭证。我们之所以说内部感动，是因为万通今年做了一个认真反省，研究我们的健康基因。当时海南有近2万家公司，为什么我们活下来？我们钱不比别人多，关系不比别人多，为什么活下来？就是我们说学好。并不是所有的房地产公司都会出现这样的情况，只要经过十多年的发展能发展起来的企业，再起内部一定有健康基因，就是说对社会责任的一个承担，另外不必要的委屈自己也能承受。所以就像歌里说，心太软，所有问题都自己扛，我们一直扛到现在，今天是第一次讲这个问题。

张维迎：冯仑的口才是非常好的，一会儿还有精采的片断，要他给大家来讲。

搜狐CEO张朝阳谈企业赢利

搜狐财经讯 由“中国企业家”杂志社主办的“2002中国企业领袖年会”于2002年12月20日在北京召开。搜狐CEO张朝阳在“论坛二：企业家责任与社会环境--中国与美国的比较”发表了精彩观点。

　　张维迎：还有一个公司是网络公司，房地产是客户特别容易受欺骗，网络公司是持资人特别容易欺骗。网络公司前几年过分乐观，形成了一个泡沫。做一个公司主要是想盈利，盈利是看你怎么能定价。大家都看过耍猴的，看的时候人山人海，收钱的时候说大爷大娘给点吧，结果都跑了。网络公司前两年就算是耍猴的。一些活下来的公司肯定是从耍猴的变成马戏团，要售票。搜狐已经到了马戏团的水平了，下面让朝阳讲一下你们的经历。

　　张朝阳：我们不是耍猴的，我们是耍狐狸的。对于企业来说盈利是非常重要的，首先说一下我们的广告收入，前一段时间纳斯达克在非常高的时期，你的股票是多少跟你的收入非常有关系。收入的计算是一个新的领域，有各种不同的做法，所有的做法看来都是合理的，相差不是特别大。在那个时候你说到底你的收入是真的还是假的？有的也不一定是假的，就是按照一个比较严格的全球通用的会计准则来计算。即使在通用会计准则下，钱已经收到了，合同已经签了，但服务还没有给出是否算收入？有这样一系列的做法。当时你如果作为一个上市公司，你是拿了股东的钱，作为这样一种公司你就富有对股东、股民的责任。你的上市资料应该是真实的，如果你受不了股票飞涨的诱惑，做一些手脚，把明年的收入拿到今年，或者本来是一种交换的东西，把它认为成总收入，（因为总收入是非常重要的，因为反映了一个盈利的规模）迷失了，为了一个短期的利益，当时看可能好，但接着会撞墙。两年后确实有这样的情况，很多企业都撞墙了，因为它不是一个本着企业原则的，而是为短期利益做了一些手脚。作为一个上市公司，股东的利益收入计算是非常重要的问题。

　　搜狐现在有一个比较好的收入是短信收入，短信推出各种各样的产品，价格如何订？很多消费者订了你的短信，没有看到价格，但一结帐的时候，发现多了很多钱，感觉自己没订。所以说你和你的短信用户有一个瞬间的契约，要订得合理，如果你本着捞一把就走，会是一种短期行为，就相你刚才所讲的在饭馆点菜的问题。

　　张维迎：在座的各位可能对前一段时间你们和新浪的官司很关注，能否在这里说一下？

张朝阳：整个官司还没有完，媒体可能有误认，认为这个官司已经完了。

华平创业董事总经理孙强谈企业融资与诚信

主持人（张维迎）：最后请来自华平创投公司的孙总来谈谈。我想让你回答这样一个问题，你在给这些企业融资的时候，是否表现出足够的诚信和社会责任？

　　孙强：从讲话中可以清楚地看到张院长是经过文化大革命的，我们这个主题应该改成批评和反批评。创投行业是摸不着的看不到的行业，容易产生经济犯罪，像美国安然事件造成了企业管理上信任危机，这是企业和企业家的关系问题。很多企业家在管企业的时候，在考虑我管企业的时候到底是为股民服务还是为自己服务？在哈佛商学院对此有研究，是关于代理人的问题。就是说股权的用友者和管理者是分开的，上市以后拿的是股民的钱，你是向谁负责？由谁监督的问题？像在香港像欧亚农业公司把自己的销售额捏造了二十倍，使股民受到很大的损失。我们在投资的时候也有很大的问题，我们是六十年代已经开始有的美国公司，总托管的资金有150亿美金，在亚洲投15亿美金，在国内投资的公司包括亚信，我们投资的时候也要考虑如何处理企业家和董事会的关系。如果没有起到监视的作用，对于股民的责任、股东的责任是否把上市公司看成一个盈利机构，还要广大股民负责。

　　主持人（张维迎）：我们股民买股票受骗之后怎么办？有一种方法是帮助骗子骗其他人，再把自己的钱拿回来？你们有没有这样的经历？比如说你们吃亏了，有没有把项目包装一下，交给第三人把钱拿过来？

　　孙强：对基金管理人来说是不应该做的事。我们没有做过，我们的基金是每五年募集，就像上市一样，如果你骗过一次人，下次募集资金的时候就没有希望了。

主持人（张维迎）：下面诸位觉得我们七位嘉宾讲得够不够诚实？够了就鼓掌。看来大家都认可了。其实每个人都会做错一些事，但是当着这么多人面说出来，会放下包袱轻装前进，下面有朋友要提问了。

冯仑答现场提问：现在是一个什么样的人？

下面是现场提问：

　　现场提问：我是中科视讯，首先我想问张教授一个问题，当年作为学者当您个人面对道德规范与社会现状发生冲突的时候，您自己有什么现成的例子？也给我们启发一点？第二个问题我们都觉得冯仑先生是一个非常生动的人，我们私下交流也是觉得冯仑先生黑道白道接触得最多，所以我想请教您，您觉得您走到现在觉得自己现在变成了一个什么样的人？同时又希望自己成为一个什么样的人？

　　张维迎：我向把顺序倒过来，先由冯仑回答。

　　冯仑：我说一下我们私下里自己调侃自己的东西吧。97年以前我们经常说家破人未亡，妻离子不散，苦大没有愁。因为我们当年长期跑来跑去，家破人未亡，妻子离婚了，但老子还是老子，儿子还是儿子，这散不了。苦大是挺苦，但找不到谁扛，只有自己扛。最近我们又听到一个说法，叫做睡得比小姐晚，起得比鸡早，是公鸡。态度比孙子好，出得力比鸭子大。这是别人形容我们天天做生意的状态。至于我最想成为什么样的人？最想成为什么样的人是十五到二十岁就决定的，当时最想成为什么人和现在的差距不是很大，以前理想的人就是像李大钊的文章叫“铁肩担道义，妙手著文章”一方面社会责任感，另外一方面要用文字为社会服务。

　　张维迎：作为一个经济学家，最重要的社会责任是什么？就是你能发现别人没有答案的问题的答案，这是一个知识创造的过程。但这在中国来说是很困难的，在中国最困难的是说真话。所以我有一篇小短文，叫私下吐真言公开谎话。我们一般坐在圆桌前说真话，但坐到方桌前就说假话。现在我也要尽我的责任，让台上的嘉宾首先可以分开，不是说真话，不要说假话。至于我自己的，我觉得作为一个学者的责任，就要告诉社会你对这件事是怎么认为的，要说你的心里话，这才是真正你的创造，而不是为迎合别人说一些违心的话，这就是我的心里话。

现场提问：我是北京绿色能源检测公司的李永，我们公司主要做的是环境检测，其实企业的环境也要不断地净化。企业现在诚信的问题有一部分取决于企业家个人的修养。我想问一下柳总是怎么看待企业家的修养问题。对您的继任者的修养问题是怎样看待？柳总上午引用一句老话，叫治大国如烹小鲜，现在西方商业教育比较流行，我们在借鉴西方思想的精华的时候，是否也应该回头看看我们传统的儒家、道家、法家的思想，是否对我们的管理有借鉴作用。是否强调中西思想的合璧，才能对形成我们中国企业的个性中国企业家的个性有所帮助呢？

　　柳传志：谢谢你的问题，中国传统文化主要的组成部分就是今天大家主要关心的问题即诚信的问题。我自己觉得诚信是关于长远利益和短期问题的利益，我自己对此怎么看待呢？如果你自己立的目标高，你想做个长远的公司，你对自己有相信，你一定会做诚信的事。今天刘永好讲的例子一定是非常贴切的例子。你确实那年赚了五百万，如果你赚了五百万想干别的，那就向饲料加水，如果你想一直干下去，你就不会加水。今天张维迎逼我讲做得不好的例子，我也有很多做得好的例子。做得好的例子是由诚信来的。联想1996年在香港出了大的问题，亏空了1.9个亿，在当时要从银行借钱把窟窿堵住，然后再慢慢还。当时就是评我自己的名字，完全靠信誉担保，愣借回了1.9亿。我们在此之前确实做了很多的严格遵守银行规定的事。如果你的目标高远，修养就会好，就会做一些诚信的事。

　　张维迎：如果一个人有远大的志向就不会过分追求短期行为。这实际上涉及到诚信的问题，如果有足够的耐性，追求长远的利益，在道德约束上会更强。虽然经济政策越来越透明，市场秩序越来越规范，会有更多的企业家会考虑得长远。

　　现场提问：刚才关于企业的诚信问题已经谈了很多，我觉得作为一个企业家，特别是企业领袖，企业的责任是非常重要的问题，我想问宋强宋总，作为世界上最大的风险投资企业，160亿投资量，从金融角度讲这是处于生物链的顶层，风险投资的导向作用是非常重要的。今年你作为风险投资在中国最大的、最活跃的投资人，你今年投资在港湾的4700万的项目进行了评价，电信的冬天到了，你怎么看待港湾的前途？中国电信网通的发展是什么样的趋势？因为这牵扯到企业家的责任和社会导向的问题。另外也是一个社会性的问题，联想是中国IT领袖企业，你在IT界是一个领袖的旗帜，你倡导的贸工科的路子在很多风险投资界都是很踏实的前进的路子。所以我注意到联想这次提出召开基础联想，是在中国的企业第一次举办技术的峰会，也给中国的企业树立一个旗帜。除了贸工科以外还要走技术驱动型的路子，我想请教一下柳总，你认为在中国经济发展在市场拉动技术进步的情况下，你认为这条路是可行的吗？

　　孙强：风险投资在经济发展中起的作用是把经济从单元化带到多元化的道路。美国在六、七十年代经济还是比较单元化，以大公司为主。由于硅谷这些公司的崛起，由于创投公司把资金带到这些比较小的企业，使他们的经济可以从寡头大公司的经济转为多元化的经济。这点创投资本在美国起了很大的作用，中国经济到现在，也到了结合的程度，所以我们希望我们的经济在发展多元化的过程中起到一定的作用。港湾的创建就是一个例子，李一楠（？）从华为出来自己创建这个企业，在电信的春天可以看到春天的到来，选定了城域网进行投资、创业也是看到了这个前景，对社会的投资责任方面有一定的限制，我们不能投对社会不利的行业。我们公司不能投烟草行业、赌博等不良行为的行业，这是我们的准则。

　　柳传志：首先一眼看到底，不一定高科技行业一定赚钱，Intel和微软都赚钱了，但还有大量的公司都赔钱了，因此技术到底如何赚钱，我们做了研究，所以第一个阶段才走贸工技的路。第二阶段分两步，第一步从产品技术为主，第二是核心技术为主。就是说我们要做技术，这是一个遥远的目标，中间一定要分成阶段。当前阶段我们是以产品技术为主。产品技术就是把成熟的技术集成出来形成产品马上可以挣钱，这个技术是我们进一步做的。接着我们做第二步，向核心技术迈进，召开了那样的会议，大概就是这样的意思。

　　张维迎：实际上就是与时俱进的意思。我们让柳总休息一会儿，下个问题不要再问柳总了，宋总也不要问了，哪一位对中间这五位有问题？

现场提问：我是武汉博大科技集团的，我想请问在座各行业的企业领袖，刚才谈到商业道义的问题，对此我都赞同，但是我们老祖宗马克思在资本论里就有这样的评述“资本在它的原始积累时期是血腥的是残忍的”而刚才我注意到，大家根据所反思忏悔的都是原始积累时期，我也听说很多的成名企业家，包括香港以前的赌王、贩卖军火的大亨最后也放下屠刀，立地成佛，捐资教育等等，这种情况是必然的还是偶然的。另外企业在刚刚发展的时期，要讲究商业伦理、诚信、责任、守法，这是必须的，但是除此之外，其他的好多恐怕要付出较大的成本。这里面有没有一个度？比方说物质文明和精神文明。我们现在精神文明在很大程度上必须以物质文明为基础。你说我们这个大厅这么豪华，谁去乱吐痰？但是在大街上就难说了。我想问的就是这些。

　　张维迎：谁来回答？我们选两个代表。

　　冯仑：我觉得您的问题似乎真的不是问题，因为五岁的小孩儿不穿衣服满街走，大家都说天真可爱，二十几岁还没穿衣服走，人家肯定说你流氓，八十几岁的时候不穿衣服躺在床上肯定是瘫痪了，所以你现在要大家讲五岁光屁股走的问题，那个时候肯定不是流氓，肯定是天真。

　　刘积仁：我觉得每个企业发展中都会遇到赚钱和发展的问题，在不同社会发展阶段里，都会给不同人机会。相信我们在座的人，没有给我们卖军火的机会，所以发大财的机会能够让一个企业冒这么大的风险，我想大部分的企业都会特别小心地做这件事。但是在资本的积累过程中确实是会有那些东西，这个钱你能赚得到，但并不是你认为你应该赚的钱。这个时候企业都会有一个矛盾的心态，大部分的企业都会选择赚钱。可能在原始资本的过程中，为了发展就赚了这个钱。最后大家不都忏悔了嘛！说以前做的事今后不做了，当然以后做不做那还不一定，要根据现实发展的阶段。就像我所说的，在不同的阶段，对不断东西判断的标准是不同的。当企业发展到一定程度，感觉那个钱不应该赚。但从市场规律来看，有人买，有人卖就是应该的，它就是符合那样的规律。应该说不同的企业在不同的时刻，为了股东的利益、为了企业发展的利益，做了一些可能和马克思主义理论不太相符的东西，但是和企业生存可能相一致的东西，我觉得这些情况并不奇怪。就像刚才讲，不同的时代有不同的标准。如果再往前推一下，给许多企业评判的时候，不能以现在的标准评判当时的情况。

　　张朝阳：“资本原始积累初期都是血腥的”这种说法不见得。尤其市场经济越来越发达，创办企业做生意不是靠不平等的竞争手段，而是市场越来越成熟，竞争越来越激烈，靠正常的渠道就可以创办一个好的公司，而且是用非血腥、规范的方式是非常可能的。而且我们的市场经济正在朝这个方向走。所以一个社会如果有这样的机制，不用血腥，不用做非常歪门邪道的事就可以创造一个好的公司，这个市场经济就是一个充分竞争的市场经济，就是一个创办伟大企业的市场经济。我想过去几年来看，通过风险融资，通过上市，通过新型的做法，就可以是非常规范的。我想我是融资成立这个公司的，搜狐的成长第一天就是非常规范的，我们几乎没有做任何歪门邪道的事。

张维迎：这个五岁的孩子也没有光屁股。我们知道中国有一句话，叫做浪子回头金不换，小时候做坏事，后来学好了，投资者和消费者都会原谅你的。刚才提到一个问题，你作为一个领导人讲信誉，但不能保证企业内部的员工都可以做到这点。我自己有一个经历，一次我到餐馆吃饭，每人点一个菜，菜端上来了，一个菜端上来后，我们动了一筷子，但是看不出来，这时候服务小姐来了以后就把这盘菜端走了。为什么端走？上错了！假如你开餐馆的话，你说这盘菜怎么办？这个餐馆有一个内部的规定，服务小姐上菜上错了要扣工资，这个时候在没有被主管发现前，她把菜再端到另外正确的地方，就可以不扣工资了。相信饭馆的老板肯定是很注重企业内部的建设，所以做了一些规定，但是在做事的过程中会跟企业的形象发生一些冲突，发生了这件事我就看一下其他的几盘菜有没有被动过，以后也不太去那个餐馆，那个餐馆的生意从我们的心目中来讲，就受到了伤害。企业很多的措施可能会导致员工损害企业的利益。美国有一个很大的连锁店，到九十年代的时候，加州政府告他，说为了加强管理，每个修理工的工资是计件的。汽车如果坏要在那儿修理，本来应该换一个零部件，他给你换三个，本来花十美元就够了，但是花十几个美元，这样他们的工资上去了，但损害了消费者，所以消费者要告他们，所以这样的问题管理者都要思考。

我想问一下，在座的各位在你们的管理中有没有出现过这样的情况？这时你是否在思考你们企业的管理体制？如何达到品牌以信誉为中心？

　　孙振耀：张教授提的问题是管理上很有挑战的问题。我想从两个角度看这件事，一件事是我们如何把事做好，如果没有做好，我们如何处理。在惠普公司的环境里，在中国的环境里，我们一个非常主要的工作就是服务和成长的业务。所以如果从公司内部管理来说，如果给销售人员只有一个指标，就是达成业绩，对其达成业绩的手段，没有有效地规范，我想不仅他们会做出很多伤害客户的事也会造成很多伤害公司的事，尤其在国内复杂的环境会发生这样的事。近年来我一直在摸索，试图找到一个好方法平衡这件事。因为每个国家都有独特的问题，可能美国的方法在国内不见得可以用。所以我们是尝试推动平衡记分卡（KPI）的观念。对一线人员除业绩是指标外，还要评测其完成业绩的方法，需要一个最体的评分是我们的销售人员、服务人员要考虑一个整体的利益。但是如果你有3000个员工，可能没有办法使所有的人都按规定来做。所以你要给客户一个申诉的渠道，我们有一个全面客户体验的项目经理，通过办理客户的调查，希望主动地把问题发觉出来。

　　刘永好：企业管理的问题是关系到企业能够生存发展的问题，实际上刚才我举过一个例子，我们在江西曾经做饲料的时候，为了达到这个目标要多拉奖金，短期化的行为用了水分过高的玉米。这种情况我们后来反思，定额目标要不要做？后面我们就做了一个尝试，我们后面两年就不要具体的目标了，我们就看过程。结果发现我们的利润下降的幅度很大，完全不考虑业绩也是不行的。所以一定要有考核。另一方面，一定要把过程每个环节量化，形成一个严格、规范的考核办法，我觉得这样做是对的。我们现在首先目标肯定要定，第二要有一些相关的指标，这些相关的指标尽可能量化。第三，总部一定要有一个对应的、经常检查的措施、办法、手段来实施，通过这一系列的办法以后，这些问题就少了很多。

　　柳传志：其实除了刚刚永好说的规章制度外，文化也是非常重要的。就是这个领导、这个饭店的老板如果自己特别注意洁身自好，特别注意做模范，员工自己会学样子。你不能说制度定得很严，但是你自己在做某些事后，别人看清楚后，这事不好办了，就是一个文化。

　　张维迎：柳总讲得非常重要，任何一个企业一旦到了一定的规模，正确的制度管理可能解决一部分问题，另一部分就要变成理念、文化、信仰来去解决。光华管理学院有一个老师，他用了一个很好的比喻，就像盖房子一样，你必须要有钢筋，但是你只有钢筋是不行的，还要有水泥、混凝土。制度就好比钢筋，企业文化就好比水泥。我们知道这个企业特别小的时候，就像你做一块很小的板的话，不需要钢筋，只要有水泥就可以了。就是说在小企业里，就没有这样的问题。企业越大，楼盖得越高，钢筋起的作用越来越大，但钢筋永远不能代替水泥。在管理学院我们经常告诉我们学生的就是这样一点，任何正式的制度不能解决所有的问题。就像我国任何正式的法律都不能解决所有的问题。当我们今天谈到诚信等所有问题都可以为法律所解决，我们有不需要谈了，加强法制就可以解决了。前提是我们很多的行为可能对社会带来损害，但是法律上没有办法追究我的责任。所以我们需要特别强调，在企业家心目中树立一种社会责任的信念。

　　孙强：制度很重要，激励方法也很重要，因为一些员工的作为跟你的激励方式很有关系，比如达到销售指标就给多少钱，这样的话他就会拼命搞消费指标。咱们从大跃进的时候就可以看出，报纸上的报道和实际的情况差很多。最近美国用期权激励员工，管理层的注意力都放在了股票的运作上，而看轻了市场的运作，把根本的原则，客户这方面丢掉了。所以激励体制、管理方式跟员工的行为有很密切的联系。

　　张维迎：我们刚才讲的是社会的一方面，社会责任其实还有很多其他的方面，比如税资源越来越短缺，好多的野生动物濒临死亡，我们很多企业在这方面也都有责任，在座的嘉宾，你们回忆一下，从这些角度来看，你们作出的认为对社会最自豪的事是什么？包括对教育的支持对科研资助等等。

　　柳传志：我们做过一件小事可能做得不错，这件事我们以前没有说过。

　　张维迎：首次披露啊！！

　　柳传志：我们看到北京打工的一些人的子女学习条件非常恶劣，这部分人越聚越多，这部分人不归教育部门管，我们悄悄地去捐了一些钱，大概几十万块钱，真的算雪中送炭。虽然我们在其他的地方捐了很多钱，但效果都不如这个好，这个感觉做得不错。

　　张维迎：企业捐钱希望有名声，感觉比做广告省钱，这种动机档次就比较低了。柳总刚才讲的情况没有这样的动机，应该说是很高档次了。

　　刘积仁：中国偏远地区有一些婴儿生下来是兔唇，国际上现在有一个项目，在小孩儿小时候进行修正，缝起来，长大后就不会留下痕迹。一些软件行业的厂商参与了这个计划，东软参与了这个计划，这个计划是针对农村的，不包括城市，中国一年可以帮助几千个这样的儿童，可能对这些儿童的将来有一点小小的帮助。

　　孙振耀：我是惠普公司聘用的职业经理们，我每日工作都兢兢业业，考虑如何做好客户服务工作，我在大陆工作十几年，基于我自己的感情，我一直在尽力做一些事，我投入最多的是人员培训的事，这是公司的资源和公司利益共同配合的两点。所以我们在惠普公司内部成立领导力发展中心，希望可以培养出新一代的领导人才，我们把领导力培养中心也开放给我们的客户分享。我们称之为惠普商学院，同时在国内我们也启动“世界一家”的捐赠计划，帮助一些学校进行捐赠，帮助他们建立一个完整的计算机教学环境。我们做了很多令我们感动的事，因为我们选择捐赠的学校不希望是做锦上添花的工作，而是雪中送炭。各地工程师在申请、推荐学校的时候，有一个学校让我感动。这一个学校在陕西省，但是学校教计算机的课程，需要老师在黑板画键盘，老师指着键盘教学生如何运用计算机。我们很高兴帮助他们建立完整的计算机教师，也希望对国家这方面的人才培养做出一点贡献。

　　刘永好：我比较得以的事是把自己企业的发展方向跟帮助农民的致富结合起来。三天前我们刚刚签订了一个协议我们将会在四川长江源头闽江周边退耕还林，25度的坡岸以前都开成梯田，现在不要种田，而是种草养牛。国家给了这些农民的补贴，叫这些农民不种田他们干什么？每亩地给几百块，给几十块，给几百斤粮食，但是农民干什么？年轻人可以出去打工，但是年龄大的怎么办？我觉得他们可以就近做一点他们自己可以做的事。我们引进了一百多亩草，试种出当地最好的草，然后给他们担保向银行贷款养牛，而且提供服务。建立养殖小区，一个小区250头牛，机械挤奶，使奶质得到保证。我们还和保险公司合作，保险公司担保如果牛死了，保险公司赔，保险公司之所以肯这样做是因为我们担保M。如果这件事使长江以后发大水的可能减少一分，我们也是很欣慰。一方面保障了公司的奶源，一方面也使农民有事可做，还保障了我们市民喝的奶的安全。

　　冯仑：纠正一下，做好事不能得以，我们做得不够，还得做得更多，一得意就虚伪了。我们公司成立后有一个土政策，其一是不赞助，第二是赞助了也不说。96、97年的时候有一个困难的地方要建学校，当时很多地方建希望小学，我们当时做了一个公司内部的决定，又不违反我们的土政策，但要做这件事，所以号召所有的员工作为拿钱，但公司不出钱。员工自己拿钱的过程，就把困难地区的学校情况跟员工讲清楚了。这个学校建在湖北麻绳建成，我们前一段时间把我们淘汰的电脑拿过去给这些孩子培训。最近有一个新概念，叫企业公民的概念，即企业不仅要承担盈利的责任，还要承担一个公民的责任，包括环保、帮助弱势群体的责任。我觉得这件事要不断地做，但是千万别得意。

　　张朝阳：对企业公民的概念我比较感兴趣，对企业公民有一个基本的要求，还有一些拔高的要求。对企业基本的要求是创造机会，给各个地方创造就业机会，搜狐给北京的就业创造机会。另外企业公民基本的责任是交税，一个企业对社会的贡献是创造就业机会和交税。创造就业机会使社会繁荣，交税使财政充盈，可以做更多的事。至于拔高的要求，搜狐做了一件既属于分内的事又有点拔高的事。搜狐作为网络媒体必须知道自己的定位，我们处于中国高速发展的年代，处在一个高速启蒙的年代。我们的网络媒体每天要面对两千万人，告诉他们什么？我们现在定位于现在要有很强的人文关怀和社会责任感，我们现在基本在两方面做得比较多，一是关于环保。我们到某个地方去承办一个小项目的效果，不如对环保问题在我们的媒体上每日的关注，关于环保各方面的问题，都会在搜狐上报道，曝光率非常大。第二方面，上网的年轻人非常多，现在疾病的传播尤其是艾滋病的传播，搜狐在这方面对年轻人进行教育。作为一个网络传媒，这是我们分内的事也是一个拔高的理想。这两方面是一致的，因为我们关注这样的社会热点，这个媒体才更具有说服力。

　　张维迎：如果一个公司要在你们那儿出广告，你知道那个广告内容有虚假，但他给你好多钱你怎么办？

　　张朝阳：这涉及一个媒体的功利心的问题，这不仅仅是包括我们搜狐的问题。

　　张维迎：这个问题是提给所有在场的媒体，媒体是否应该过滤广告，还是厂家要求写什么就写什么？如果广告有虚假，这个报纸的公益性就没有了，就得完蛋。

　　张朝阳：中国媒体还有很长的路要走，五十年后的中国媒体，可能会像华尔街报，因为中国媒体发展的时间比较短，有些公司会考虑短期发展。如果长期发展，会绝对保持中立，但现在很多媒体发展时间比较短，要是保持绝对中立，难以生存，这是一个长期利益和短期利益的冲突。

　　孙强：作为创投公司，一方面我们引导一些资金投到公益方面，比如我们在美国引导四、五家投到教育方面。今年在杭州有一家公司在校校通工程中是占有率最大的一家公司。还在深圳投资了一家清洁立面的公司，我们会有意地把我们的投资投到公益的事。另外我们促使公司来做有公益的事。比如我们在韩国投资一家童装公司，把一些没有卖出质量很好的服装，捐给北朝鲜。我们还投一个“媒体世纪”广告公司，他们做巴士广告，他们会拿出一些广告版面来支持公益事业。第三是我们公司自己，奔腾二、奔腾三电脑一些淘汰下来，我们捐给慈善机构。后来发现为杜绝盗版的问题，我们给他们的电脑都没有任何软件，在每个电脑再捐赠五百美金，让他们可以装上合法购买的软件。

　　张维迎：刚才两位都提到很重要的概念，即“公司公民”，我在上午提到的亚洲高峰论坛的时候就有一个“公司公民奖”。我讲一件小事，有一次我停车，马路上画了停车位，我停一下以后，保安走过来说你是否到这儿吃饭？这是海鲜店。我说不是，他说你不能停，说这个停车位是我们饭店的，只有吃饭才能停。我说这不可能是你们饭店的，因为这是公共马路上的停车位，没有任何饭店有权占用。他说我们是交过钱的。我觉得不对。没有任何一个单位，把公共停车场出卖给某一个私人机构。所以我就不断地打电话，问工商局，工商局不管，问交通局交通局不管，问居委会居委会不管。究竟谁把这一块公共停车场卖给了这样一个盈利性的饭馆？我觉得这个东西是不可行的。最后我打了十几个电话，费了半天时间，最后只能找到一个办法，给北京市信访局写了一封信。我很高兴五天后收到信访局的信，说你的意见我很重视，这个问题我们已经处理了。当我再次开车停到那个地方的时候，已经没有人能够阻拦我了。谢谢。我这个小故事是想说作为一个公民的责任，当然一般人都感觉很麻烦，走了算了。其实如果我们注意一下，我们好多的权利被别人剥夺了，但我们有时候是在为社会争取权利。各位都属于中国的富人，这里问一个问题，如果你们以后不在了，那么你们这个钱以后是留给家人，还是有什么其他的处理？

　　孙强：我觉得有几份责任，一是对自己子女和父母的责任，这是为人子为人父都应该尽到的责任，不能说不尽这个责任，第二对社会的责任要考虑，第三方面对工作方的责任。当然有时间工作还会有冲突。

　　张维迎：孙总的话很抽象，朝阳你觉得怎么办？

　　张朝阳：我觉得现在说这个问题太早了，没有考虑过。我说得很孙总差不多，首先是家庭、子女。还有就是公司首先要保证成为一个百年老店，使其《基业常青》下去。如果家庭、子女还剩下的话，可以考虑一下我的一些信仰。比如我深切关注人类环境的做法，也可能设立基金奖励这方面有贡献的人。

　　冯仑：这个问题我确实想了很久，因为我曾经跟我一个同学研究过一段经济学，所以大家知道这个事很重要，我在等一个制度，现在我们中国还没有这个制度，第一允许成立私人的基金会，现在银行各方面还没有开放。第二要有很好的信托机构作为执行人。如果这两个东西都也了，我想大部分都会变成私人基金会交给信托去执行。然后事先会想好那部分钱干什么，但总之这个钱不会留给家人。

　　刘永好：有人给我算一笔帐，说你一天花一万，一年365天也就是365万，那么三十年可能用一个亿，但是现在你赚的钱已经超过这个数了，你把钱干什么？我觉得家里人现在不需要这个钱，首先是把自己的事业做大做强，让我们开拓的事业做下去。一方面是对我们的职工有责任，第二是有社会的责任，有延续性，第三要保证员工基本的收益，而且还要为社会做贡献。我觉得我做这件事光荣、高兴，所以我愿意做，至于赚多少钱那是公司的事不是我自己的事。

　　宗正耀：我没有像在座各位领导有这么多的事业和家产，我一直是把这儿的事做好。根据美国的规定，我必须把遗嘱写好，所以我不仅把遗嘱写好，而且经过律师公证。一方面要照顾家里面，但是在遗嘱上也有一部分到基金会，希望做一点贡献。

　　刘积仁：第一次听到这个问题感觉有点恐怖，说你死了以后怎么样。我们很多人因为对用钱已经不成什么问题，可能对这个问题比较淡。可能每个人都有这样的考虑，只是这个问题出得突然，没有一个百分比。我现在的问题是最好在闭上眼睛令X不等于零，可以使社会、家人以及各方面的责任都可以得到权衡。希望以后不仅是个人，而且也有一个法规，使得一个过去赚的人，都不可能全部拿去用在家里，也不可能都分掉，将来可能有一个强制性的东西，我相信赚的钱，最终还是要回归社会。

　　柳传志：今天张维迎充分当了牧师的角色，先逼着我当中忏悔，当中说秘密，最后还要我当中立遗嘱。我首先要把联想做好，因为我手里的都是联想的股票，联想做得好，我以后才会有很多钱。所以我首先还是要把事做。如果将来联想做得很好，我真的赚了很多钱，我觉得设基金是很好的方法，比如支持教育、支持环保。现在我支持什么还没有想清楚，我现在特别有兴趣的是想问一下，如果是你，你怎么办？

　　张维迎：因为我没有钱，所以这个问题我就不需要回答。但是你们各位没想好的我给你们提个建议，可以想想。捐赠教育，特别是捐给北京大学。时间过得太快，其实我们两个专题的内容都没有充分展开。最后我想还有一个社会环境，我想每个人用一句话来说，你认为中国目前的环境不利于企业成长，不利于企业家成长最大的障碍是什么？

　　刘永好：应该在社会有这样一种理念，合法取得的财富应该受到社会的尊重。

　　孙振耀：我希望能够看到更多有新观念的人才。

　　冯仑：我现在觉得中国社会最近转型太快，尤其十六大以后更快。我们一定要在这个转型中识别出哪些是未来的标准，哪些是现在的标准，这是很难的事。

　　刘积仁：我觉得社会应该为企业和个人制定一个相对稳定和明确的规则，使每个人的行为能够在规则下得到一个保护，而自己又能知道如何来控制这个行为。

　　张朝阳：希望能够有一个更加公平的竞争环境。

　　孙强：政府应该做他应该做的事，尽量不做那些不该干预的事。

　　柳传志：政府坚决按十六大三个代表的方针执行。

　　张维迎：我想也不需要我们做总结，台上的七位嘉宾给我们做了非常生动的对话，我想我们在座的每一位企业家还有新闻记者都会在这场对话中有很多的收获，我也相信他们本人今天回去以后心情也都会不一样。沉重的包袱可能放下，可以轻装前进。企业家对于对社会的责任，但是始终不要忘记，你必须赚钱，如果你的企业老是亏损，就是你对社会最没有尽到责任，好谢谢大家。

　　主持人：做一个企业家考虑前身后世真不容易，当然主持人也不容易，最后被柳总来了个反击。

论坛三：

企业家谈跨国公司

　　下面是主持人陈东升发言：

　　这样的主持我是第一次，所以给大家作一个声明，也请大家配合我，把今天上午的论坛做深入。在座的都是国内著名的理论家、投资家，上午三小时，讨论中国企业如何跨国化，这是一个很大的题目，也是一个很现实的题目。但有人说这个题目是否早了一些，我说早，可能是我们在座企业家每一个人心中的梦想，就是大家希望中国走向国际，走向世界。走向国际走向世界的核心还是我们的企业，实际上中国的跨国化的过程也是一个漫长的过程。

　　我进入的最早的企业是外贸企业，行使国家的使命，当时的跨国行为不是企业家的冲动行为，而是国家交代的任务。而经过二十多年的时间，有很多真正的跨国企业，像李东生先生领导的TCL。今天我们的嘉宾有来自香港的投资银行、研究机构。应该说，我们今天的讨论应该是一个全方位、多层面、非常丰富的讨论。

　　在此之前我要说几个小的数字，为主持这个论坛，我临时抱佛脚学了学什么是跨国公司？联合国跨国公司委员会有一个专门的定义，实际上根据这个定义，我们下面已有很多在座者都是跨国公司的老板。跨国公司就是在两个国家从事服务、生产事业的机构。就是说你在另外一个国家有服务性质或生产性质的机构，就叫跨国公司。实际上跨国公司的定义是很低的，所以从这个意义上讲，最早的跨国公司实际上是当时英国的东印度公司。那是1600年的时候，跨国公司经历了工业革命、二战、经济全球化，应该说经历了很多次的改组浪潮，今天讲的经济全球一体化，实际上讲的就是跨国公司。龙永图部长昨天讲了一个定义，说今天全球经济一体化的核心是以高科技为龙头，以跨国公司为载体的世界性的产业结构的调整。但我有一个看法，今天的跨国公司什么概念呢？今天的全球化的核心是什么？是跨国公司在全球范围内进行生产资源的配制。但是这种配制又分几个层次，一个可能是全球范围内的配制，这主要是在欧洲和美国的跨国公司；还有一个是区域性的资源配制，这主要是在日本、韩国、台湾地区。还有一种像我们中国出现的跨国公司，主要是在本地区进行资源配制，把我们的产品、服务销售到世界，然后配制你的服务和产品的销售，进行跨国化的过程。今天在座有这么多的嘉宾，我们有一个小的游戏规则。每个人做一个准备，最多两分钟时间做一个自我介绍。然后把你对跨国公司的理解，跨国化的理解说一下，然后我们再分层次讲讲中国的跨国公司，世界的跨国公司，从理论到实践。首先从李先生开始。

　　李罗力：很高兴在这里跟大家见面，我是中德开发研究院（中国深圳）秘书长，我叫李罗力。今天我主要是来学习的，因为跨国公司是很新的课题。中国企业的跨国经营确实是一个全新的课题，我们作为研究机构确实非常关注这个问题，但我们是搞企业的，没有这方面的经验。因为这个问题只是从理论上讲，最近几年也发表了很多这方面的研究文章，也看了一些，但是实践经验没有充分发展，只能在理论上探讨探讨。

　　曾强：我是曾强，我今天想陈述一个观点，就是说小企业就是挣钱，中型企业是找人，大型企业找方向，跨国公司是做文化。从一个月月薪一百万人民币到一屋子农民500块钱，整个一套价值链如何整合？这就是一个文化问题。

　　李（火昆）耀：我是李（火昆）耀，我们的公司在台湾有三千个人，在马来西亚有1700个人，散布在全国各地我们有二十六、七个地方有公司或研发基地。跟国内同行比起来，我们的跨国时间也是比较早的。我们在十几年前刚开始成立的时候，基本上是像TCL的李总一样，在给跨国公司做供应链的管理，在台湾越来越有竞争力的时候，就开始扩展，现在在苏州建厂，在墨西哥我们有一、两百人的工厂，基本上都是这样的管理。五年前我们开始做品牌的销售。那个时候我们和Acer共用品牌，后来推出我们的bque品牌，这两年做得还是不错的。我们感觉是这样的，作为一个跨国企业实际上最重要的就是怎样善用世界各地不同的资源，善用当地的资源的组合，增强这种战略的优势，这里最大的困难还是文化一词，怎样把我们公司的企业文化移植到其他的相关领域，这是我要跟大家共同探讨的问题，谢谢。

　　张醒生：本来是当听众的，临时抓差，反而坐到台上。好在我本人在跨国公司工作了十几年，本来想听听在座的嘉宾谈跨国公司的一些理念或者中国式跨国公司之路。现在我只好抛砖引玉，谈自己的一点看法。我来自爱立信（中国）有限公司，我非常同意主持人刚才讲的一个定义，跨国公司最基本的不是在一个国家，必须跨出去。但是我又不完全赞同主持人讲的书面上的定义，因为那个定义比较书面化。我认为跨国公司的基本定义就是在全球范围内像李总刚才讲的那样进行了资源的最佳配合，在全球的范围内进行了文化的融合。国家之间的竞争在于经济，而经济的操纵力在于跨国公司，否则一个公司有太明显的单一国家民族属性、单一国家文化属性。这个公司只能是某个国家的某个公司，这个时候其跨国特征将不太明显。

　　举例来说，爱立信公司起源于瑞典，但是在爱立信，公司的文化、语言绝不是瑞典式的，它是一个融合了的文化，企业的价值观也是经过了一百多年的磨炼，提炼出一个被