丰科城模式：中国本土狼迎战外国狼的探索？

转载于《首都医药》杂志

"狼"来了，群雄割据的市场谁将是胜者？

根据中国加入WTO的协议，中国政府向世界承诺，2003年1月1日起开放药品分销市场。我国巨大的人口基数及尚不够成熟、完善的医药经营市场决定了医药流通领域对外资而言绝对是"商家必争之地"。面对虎视眈眈的国外医商即将开始的大举进入，显然我国医药流通企业在习惯了"内战"之后，也必将被迫迎接与国际医药流通企业进行短兵相接。
目前，我国的药品批发企业多达16000家，但是，其中多数企业规模小、运营成本高、市场分散、经营行为不规范。更为可怕的是，直到今天，即使目前我国医药商业全行业的销售率由过去的6%至8%降到现在的不足1%。许多医药经营企业还在按原有模式，靠回扣等来苛延残喘，混沌于"小富即安"的现状。
然而，令人欣慰的是，危巢之下并非所有人都在安睡，丰科城医药有限公司在批发经营的探索之路上迈出了第一步。
2001年10月，北京丰科城医药有限公司在人们的议论和猜测中正式登场亮相。丰科城公司是由北京九州通达电子商务有限公司和武汉均大实业有限公司共同出资组建的一家医药批发经营企业。
丰科城公司经低价位迅速占领市场。它的创建有如给业内平静的湖面投入一块臣石，引起了极大的震撼，自经营一年多来就取得了不斐的成绩。2002年上半年丰科城公司的销售收入已突破4亿元，年销售额有望达到10亿元。
丰科城公司的成功经营也有如给北京医药领域注射了一支强心剂。降低价格，满足消费者的需要，也就是满足市场的需要，以市场为导向，引领企业。它的成功经营引来了更多的关注与思索。
勿庸置疑，我国的医药批发商已适应了医药流领域大生产、大市场、大流通的需要；适应了医药流通规模化、现代化、高效化的需要。而与此同时，摆在我们面前的另一问题是，医药批发商必须适应医药市场日益激烈的竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次供应的市场格局。医药批发商担负着确保库存、整合运输、传达信息的重任，以实现流通上的快进快出、大进大出的格局：在一吞一吐之间完成药品产销联盟。将松散的独立的医药生产商、零售商个体变为一种致力提高劳动率和增加生产力的合作力量。从本质上讲，它完成的是从生产商到零售商的物流控制以及从零售商到生产商的信息流控制，通过渠道的整合，从而实现流通三环节（医药生产商、批经商、零售商）间高速、低成本的交流和协作。这种一体化的、协调的供应链具有高度的反应力和强大的吞吐力，是医药批发商主要的竞争优势所在。

价格战"宝刀未老"
在一个晴空万里的周末，记者来到了丰科城公司，这里车水马龙、人来人往，一片繁荣景象。据工作人员介绍，丰科城公司拥有近13500平方米的经营设施，已经逐步建立了覆盖北京、河北、天津、山东、山西、东北三省等整个北方地区的医药营销网络，与全国一千多家药品生产企业和一万多家药品经销商、医院、诊所、药店等保持着良好的业务往来与合作关系。面对丰科城公司的长远发展，他们认为，丰科城公司还有很大的潜力可挖。
当记者问及为何来丰科城购药时，几乎所有接受采访的采购商都说--因为这里的价格低廉。受访者给我们举了一个例子：先锋IV号片在别外购买时批发价是12元，而在丰科城公司仅为6余元。
低廉的价格是企业在市场竞争战场上的杀手锏，同时也为消费者带来了很多好处。同样，丰科城的欣欣向荣，也起码有价格战的一半功劳。
丰科城公司价格低的原因主要在于：第一，低毛利。丰科城销售的各类药品的平均毛利在3%左右，这一价格区间对于国内医药批发企业普遍在10%的毛利而言，无疑具有极强的竞争力；而且其利润额也符合国际惯例，如：在美国药品批发企业的毛利为销售的4。44%，其运行成本为2。67%；日本的药品批发企业的毛利为10。2%，而销售的管理费用为9。2%。第二，低成本。公司内部建立了一系列的内控制度，优化了资源，使用现代信息管理技术（采用SCM供应链管理系统、OA 办公管理系统、CRM客户关系管理系统、财务电算化和银行电子经算系统、飞迅2000信息采集系统、INERNET电子商务交易信息平台）使之与医药物流相结合，准确及时地在自身的上游和下游间进行信息传递，克服空间和时间的障碍，有效地加快物流的流转速度，降低经营成本，从而又有效地支撑了低价位。经理向记者介绍，丰科城公司所有的客户都是在单位食堂统一用餐，公司拒绝"陪吃"，防止大吃大喝，也一定程度上降低成本。第三，流量大。丰科城充分利用武汉均大实业下属各医药批发公司的连锁优势（其连锁遍及北京、武汉、新疆、郑州、上海、重庆、广东等大中城市），可以多家联合大批量地向医药生产厂家采购医药商品。与上游客户之间结成紧密的战略伙伴，形成经营战略联盟，减少了渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，形成相互依存的利益共同体。如北京中汇公司的某种药品，批给别的单位时是2。5至2。7元，而丰科城凭借联合采购的优势，仅以2。1元即可购入。这样，通过把从生产厂家处争取的优惠让利给下游客户，使下游客户与公司形成一定的依赖性。
多年以来，药品批发行业都有着给"回扣"的"行规"，而丰科城在经营过程中，却将"回扣"这一沉疴轻而易举的治愈，有效地压缩了中间环节，把原?quot;让"给私人的"利"转给了消费者。做到这一点需要很大的勇气和魄力，而正是因为这一点，丰科城牢牢抓住了北京市绝大多数地区、县级小医院，厂矿卫生所、诊所、零售药店等小客户，这类客户往往并不需要"回扣"，只需购买到价廉物美的药品。据业内人士介绍，在药品批发时，给购货相关人的"利"大约是20%，丰科城正是把这20%的"利"让给了消费者，从而降低了药价。
记者也采访了京城几家知名的药品零售企业的负责人，他们都表示：丰科城公司和其他药品批发单位若是在同等资质与质量的情况下，他们无疑会选择低价位。因为作为药品购买者，他们最关心的还是药品的质量。
丰科城公司低廉的价格也使丰科城受到了许多非议，更有甚者指责丰科城药品价格之所以如此低廉，是因为其出售假药。谈及此点时，他们的经理轻轻一笑，说道："这完全是一些人信口开河的说法。丰科城经营药品的进、销、存，均建立了一整套完善的质量管理体系，丰科城严把药品进货关、在库养护关、出库复核关和售后服务关，在药品的各环节设有专门质量管理人员把关，丰科城提出的口号是，决不让一粒、一片、一支药品从公司流向社会，正是由于丰科城建立了严格的质量管理体系，因此，丰科城没有发生任何质量问题。丰科城经营药品的质量经过了药品监督管理局多次检查的结果可以证明。"关于这点记者也从丰台区药监分局得到证实。
丰科城公司是在确保质量的前提下的价格来赢取市场，而以快周转来支持低价格，市场竞争的规则已经由"大鱼吃小鱼"变为了"快鱼吃慢鱼"，他们经理给我们举了一个例子，同样一种药品用传统方式销售，毛利率可以达到10~12个点，但不能现金结帐，也因此资金一年周转2~3次，而丰科城公司的毛利只有2~3个点，但因为是现金结款，可以1个月周转一次。
自信地说："丰科城公司要打造出属于自己的品牌"。

优质服务抢占市场

丰科城公司以满足客户需要为其首要目的，凡是客户需要的药品，无论销售量大小、成本高低，都尽量予以满足。现在，丰科城公司经营的各类药品的品种规格达5000多个，这在同行业中名列前茅，也增加了客户对丰科城公司的依赖。
一位正在购药的女士在记者采访中对丰科城公司赞不绝口。她告诉记者，自己是丰台区郭公庄卫生所的工作人员，几乎天天来丰科城公司进药，无论是进几千元的药品还是几十元的药，从开票到装货，这里的工作人员都是热情服务，没有丝毫区别。也正是因为有这样的服务，此家卫生所由原来只在丰科城公司进零星几个品种发展到现在的300多个品种。
我国医药商业单位在很长时间内一直是朝南坐，丰科城公司改变了这一传统，为客户提供了一系列个性化服务。因为有些客户由外地来，不能当天返回，丰科城公司除提供免费工作餐外还为客户准备了多套家庭式客户供之休息。采访中记者也不断地看到工作人员忙碌地为采购者装车送货，据悉丰科城向客户承诺：100公里内货物24小时送达，500公里内48小时送到，且客户购买的商品两个月内可以退货。丰科城正使自己从一个"坐"商变为"行"商，从而在激烈的竞争中为自己争得一席之地。

企业"家文化"
丰科城将员工的利益与企业的利益紧密地结合在一起，企业效益好，员工的待遇相应地得到提高。与此同时，丰科城创建了内部股份制形式，即公司高级管理人员和业务骨干以及技术人员可以被纳为公司股东，享受公司发展带来的成果，使公司的员工成为公司的主人，公司的兴衰成败直接与员工的利益相关。
每逢节假日，公司还举办卡拉OK比赛、演讲比赛等诸多活动来丰富员工们的生活。丰科城公司的员工多数都来自北京以外的地区，公司为员工提价免费食宿，同时还为之细心地准备牙具、脸盆等日常生活用品，从最细微之处来关心爱护员工，形成丰科城大家庭，使丰科城更具凝聚力。

成长的烦恼

现阶段，我国的医药机构多是"以药养医"。据丰科城公司管理人员介绍，北京市有10%至20%的三级甲等医院现有的药品来自丰科城公司，但这些药品并非由医院直接向丰科城公司购得，而是由"二传手"向之采购，再销往医院。而为何丰科城公司的药通过"二传手"来到医院？记者了解到，丰科城使用的是现金交易，用现款买工业的货，进货及时结帐，销出去时也及时与下家结帐，几乎不存在谁欠谁钱的问题，真正体现了市场规律的作用。这也是之所以丰科城运行成本低的主要原因。医院的旧体制导致医院拖欠货款严重，随便一个小经营部，医院拖欠货款可达二三十万，这和目前丰科城公司现款流动的经营方式是格格不入的。
同时，一些医疗机构的集中招标采购多是在"要求"下进行的，即使实行药品集中招标采购也无非是"例行公事。"因此像丰科城这样的合格、低价的药品却进不了医院，即使进了医院也没有市场，到不了患者手中。
据记者了解到，不久前，山东省8家在当地有较大影响的省（部）属医院首次联合招标购药，某药商经过多次努力使两种药品中标。没想到，价格优势尽管赢得了招标，却由于丧失了给医生回扣的空间，销售额急剧下降，有的药品甚至被全部退回。某销售业务人员介绍，招标前五氧氟沙星给省内6家大医院供货价为42。86元，为了在招标中获胜，他们和厂家一起把价格降低了75%，供货价格为10。32元。然而，没有想到的是，还是这6家医院，中标前年销售额近200万元，中标后却马上降至为零。
一位医药代表告诉记者，像他们这样给回扣，从而将药品销售出去，其实是"以药养医"体制下的畸形产物。"一旦'医药分家'，我们将完全没有立足之地，土崩瓦解。"这位医药代表一脸苦笑的说。
在与记者的访谈中始终保持着平和态度的经理在提到"医药分家"时精神为之一振，他充满信心地告诉记者："一旦医药分开，市场为主导，那么大医院一定会从我们这里进货。同样质量的药品，谁都会买便宜的，而做到这点我们有这个实力。"
目前，在医药行业，药品销售终端的一方--药店已经在进行大刀阔斧的改革，平价药店雨后春笋般的出现，且广受百姓的好评。另一终端--医院，也在对药品进行招标采购，但显然因为利益的关系，它们还有很长的路要走。而在药品流通的中间环节，丰科城公司迈开了第一步，这一切无疑是大势所趋。
我国医药经营企业在发展中所面对的压力很多时候来自对自我的挑战，随着中国加入WTO的脚步，大批实力雄厚，具有科学管理经验的外国药商进驻国内，国内的医药经营企业要想在医药经济的阶梯中向更高级迈进，那么"创新"是它必须选择的方式或者说宿命，要不断地在变化中求生存、求发展。而将更多像丰科城这样的医药企业毛羽渐丰，我们有理由相信我国医药经营这只本土狼一定能够战胜外国狼。