医药市场：平价与分销变革
【原文出处】《中国药店》杂志2003年12期
【分
类 名】医药行业观察
【 标 题 】医药市场：平价与分销变革
【 作 者 】 赵振基
【作者简介】中国药店杂志社记者
【采访专家】中国医药经济研究中心首席顾问
牛正乾 等
【专家简介】牛正乾，男，中国医药经济研究中心首席顾问、北京丰科城医药有限公司副总经理。研究领域：医药经济、医药市场营销。
一、综 述
拆篱笆运动－－平价风暴下的企业抉择
2003年，中国医药流通领域的各个环节，包括工业、商业（特指批发商业）、零售业都处于剧变之中，而零售业的变化在三者中应该是最引人注目的：一则零售终端与普通消费者的关系最为紧密、联系更为频繁；二则此环节的企业将平价星火真正扩展成了席卷全国的大风暴，从南宁佳和、西安长安怡康、苏州粤海、广州保利祝福你，到济南漱玉、杭州九州、山西万民、徐州恩华、南通永济堂等无不以平价作为旗帜，而“老百姓”大药房、开心人大药房更是形成全国性布局雏型，所有这些无不从根底上触动了医药领域几十年来形成的利益格局。
作为中间环节的批发商业虽然没有终端的平价药店那样引人注目，但一些变化也在坚冰下涌动。
我国药品分销零售领域于今年1月1日正式对外放开，而首家中外合资药品分销公司——永裕新兴于5月16日就开始组建，于是“狼来了”的惊呼声更加此起彼伏。国内的医药商业开始反思自身模式，并寻找适合未来经济环境的新业态。业内人士谈论最多的就是九州通集团的崛起，并将其成功经验称之为“九州通模式”。
九州通集团于2003年10月30日正式组建为集团性质的企业，其前身是成立于2000年5月28日的湖北九州通医药有限公司，至今已在河南郑州、北京、新疆乌鲁木齐、重庆、上海、广东六地以控股或参股的形式成立子公司，将营销网络由原来的湖北省扩大至全国20多个省、市、自治区，而其销售额的年均增长率则一直保持在50％以上。作为商业领域相对成功的企业，九州通最吸引人的成功之处就是其将毛利率确定在3个点左右，并以此为基点设置企业的运营结构，而同时期其他商业的毛利仍在10个点左右。这种低价位的策略吸引了大量对价格敏感的医院、药店客户惠顾，九州通可以说就是医药分销领域的“老百姓”大药房。
除了九州通外，商业领域近两年比较成功的还有人济药业、湖北新龙等，几者也都不同程度地动了同行的“奶酪”。
如果把零售业和商业的一系列举措喻为拆篱笆运动的话，那工业其实也在酝酿着这样的动作，“早醒的”更是已经进入了实操阶段。不过，在本刊主办的“第三届中国连锁药店高峰论坛”上，东盛副总关平还是发出了“工业适应环境有点慢”的慨叹。
事实上，平价药店与像九州通一类的商业对工业有一个共同的影响，即打破了工业原来按行政区域划分市场、制订价格策略的营销模式，导致工业面对越来越多、越来越严重的冲窜货问题。在二者实力还很微弱时，工业尚可通过撤货、拒绝供货等方式来延缓甚至阻消这一冲击，但现在二者已非吴下阿蒙——如老百姓大药房宣称2004年分店将达至75家，销售额约20亿；而按丰科城副总牛正乾的说法，丰科城今年就将超过15亿的营业额，而包括丰科城在内的九州通集团旗下7家公司都能够进入2003年度国内医药商业50强，而7家公司如果加起来的话，“那就不是50强，而有可能是进入十强了”。
这种形势使得工业如果不愿意放弃这些日益强大的分销渠道，结果只能是开始考虑改良甚至撤消原有的以行政区域划分的办事处模式。论坛期间，工业和零售业可谓是互抛“绣球”——平价药店迫切希望与杨森、史克、百宫等品牌工业加强合作的深度与广度，改变自己只有价格牌可打的先天缺陷；一些大的工业也渴望了解平价药店的关键指标，如施贵宝代表除在峰会上向平价药店提出众多问题外，还利用午餐时间与老百姓大药房代表“私聊”。双方都有合作的愿望，但关键是谁应该先拆去自身的“篱笆”呢，套用老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展的话来说，这需要“双方各自向前迈出一步”。
此外，平价药店强势的冲击也使得传统连锁药店日益关注自身的采购成本，如广州老百姓大药房开业的同一天下午，采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等广州市6家医药零售连锁企业就正式签订了《联合采购意向书》，用集团采购提高对工业的议价能力，降低自身的采购成本。尽管业内并不太看好采购联盟这一组织的稳定性，但一旦稳定，对零售和批发企业而言都会是好事情，而压力的终极指向只能是处于最上游的企业。牛正乾就讲，采购联盟“‘坏’就‘坏’在这会影响到生产企业的全国整体价格体系，因为联盟有很强的谈判能力，厂家不可能说都不给终端供货，而供货又会使不同区域的价格水平出现差异，进而导致冲窜货问题在更大范围内发生，尽管其对厂家的影响只是短期的。”
那工业如何化解这一不利局面呢？关平给出的建议是逐步建立一对一的客户管理模式，回归自身本应的角色定位，即生产质优、价廉、疗效可靠的药品。牛正乾介绍说，工业变更营销渠道模式较为成功的是深圳三九公司。据了解，原来与三九直接发生业务关系的国内分销商有成百上千家，直接深入到了地市一级。2000年，三九开始重新改进自身的分销渠道，一次性地将分销商缩减到60家左右，并专门成立了一个资产清算小组解决改革过程中出现的呆坏账。经过两年左右的努力，损失并不算太大，而分销商的大幅减少也没有影响到其业务成长。牛举例说：“2000年，三九在湖北地区的年销售额为5000万左右，而在选定九州通作为湖北地区惟一的总经销商后，2001年的销售额却达到了近7000万，这说明三九改革后的销售额不但没有减少反而增加了。”
零售业、商业的平价风暴引发整个行业链条的一系列变革，除了促使各个环节开拆各自纵向的藩篱外，还推动这些环节拆除横向的路障，这就涉及到共同做大市场的问题。贵州一树老总王春雷曾半开玩笑半认真地说：医药流通领域真正的“白眼狼”是医院，零售药店现在的竞争只能算是“窝里斗”，因为80%以上的药品是通过前者进入消费者手中的，今后药店应该更多地把药品价格战火引向那边，从那里分得的蛋糕比咱们现在抢得大多了。
峰会上，中国医药商业协会连锁药店分会会长王锦霞介绍说，美国三大批发商占据市场总额96%，而十大零售连锁企业占市场总额50%以上，而国内目前大大小小的批发企业仍有1万余家，目前全国有零售药店18万家，其中连锁药店企业800余家，拥有3万余家门店。医药流通产业可以说是高度分散，效益低下。
要想改变这种局面，医药流通企业惟一的出路是也只能是“实行规模经营，并通过兼并、联合、重组等方式做大、做强企业”，而实现这一目标最终也只能诉诸于“拆篱笆运动”。■
二、访 谈
竞争的结果肯定是好的
主持人：本刊记者
赵振基
嘉
宾：中国医药经济研究中心首
平价的冲击
《中国药店》：起始于前两年而现今愈演愈烈的平价风暴到底影响了工业和批发商业哪方面的工作，为什么会导致扫货、撤货甚至拒绝供货现象的不断发生呢？
牛正乾：从平价药店撤货的主要是知名厂家的产品。平价药店的零售价格大都较低，而低价格势必影响厂家整体的市场价格体系，比如在平价药店卖6元，而在其他药店则卖10元，其他的药店就会给厂家施加相当的压力，再加上现在平价药店在各区域、各城市所占市场份额仍然较小，并未进入主流，而知名厂家在每个目标市场的覆盖率相对较高，少一两个平价药店对其整体销售不会产生太大影响，所以就会进行扫货、撤货甚至拒绝供货的现象。
品牌药品被消费者指名购买的机率相对比较高，厂家将产品从平价药店撤下或买下后，消费者就可能到附近的传统药店购买。那非知名品种为何不会撤柜呢？这主要是因为其品牌不突出，消费者购药时大都会有一个选择过程，此时非知名品种如果占据每个零售终端的货架，那就会大大加深消费者对产品的认知度。此外，由于其知名度不高，平价药店降价对其价格体系也不会产生特别明显的影响。
石
展：老百姓大药房把药品价格的底线都亮出来了。这种真实拿出来后触及的东西太多了。像我们这种全国性的连锁药房对生产厂家的触及会很大，首先是厂家的药品定价原则。以前，国家对药品的出厂价、批发价、零售价有一个规范，如出厂价上加15~20个点是批发价，批发价上再加15~20个点就是零售价。姑且不论出厂价的制订合理与否，仅从厂家到供应商的定价模式来看就是不一样的，因为药品价格是与厂家的推广成本相联系的，推广成本越高那定价就会越高。其次是未来营销方式的变化，像现在厂家分很多区域层级，国外的药厂有中国总代理、有大区总代理、省级代理、还有地市县级代理，像我们就会遇到这样的尴尬，本来是这个区域的药品却在另一个区域销售了。
程建华：平价药店的出现对供应商和生产企业都有着根本性的影响，即危及到一些批发商甚至生产企业的存亡，最关键的就是价格因素。平价药店面积一般都比较大，顺应老百姓对药品虚高的逆反心理，生意很好，销量也很大。为了保持其形象、销量、客流或者顾客忠诚度，药店一定要维持其较低的价格，因而在采购渠道选择及药品售价的制定方面，平价药店就会形成以低价位为核心的运行体系，这样就把很多批发商的中间利润取掉了，因此大幅度削减了批发商和生产企业的利润空间，这点是对生产企业和批发商直接影响的共性问题。
药品是特殊的商品，是在医生或药师的指导下用药的，而国人生病后大多数情况下会先选择去医院就诊，但现在医院是比较难进的，这使得生产企业在医院的推广成本大大提高，故必须要把医院的药品价格提高，以弥补其间的利润流失。平价药店则没有那么多的中间环节，他能以很低的价格拿到医院里卖的价格相对偏高的药品。不过，当他以较低的价格销售这些药品时，生产商就有些受不了了。
《中国药店》：平价风暴对工业的营销策略有何影响？以OTC、处方药为主的企业各自如何开展其终端工作？
牛正乾：影响应该说是非常大的。处方药的主要营销对象是医生而非消费者，只要说服医生开自己的药就可以了；OTC则是以消费者而非医生为说服对象。说服对象不同，那么企业从上到下的销售渠道设计就有很大区别，以OTC为主的企业更愿意走九州通这样的市场化渠道，而以处方药为主的企业则更喜欢走传统的国有商业渠道。因为原来的渠道与医院的合作是长期性关系，借此降低了企业的产品进入医院渠道的难度。那是不是说这种模式不会改变呢？在我看来，医药分销行业发展趋势必然是越来越市场化，最终格局是寡头垄断，因而生产企业的营销模式也肯定是会变的，只是时间问题。
程建华：过去，一些知名或较知名企业可能会在一些传统药店里设立促销员，而随着平价药品大卖场的出现，中小企业反而会在我们药店设立促销员、促销专柜，大型企业则很少再采取这种方式。因为消费者购药时往往有比较明确的指牌购买意识，比如买感冒药可能会指定白加黑、新康泰克等。中小生产企业积极地在大卖场设促销员，目的是想告诉消费者自己的产品与品牌产品质量没什么差别，只不过对方打的广告多而已，借此推销自己的产品。
窜货：不是问题的问题
《中国药店》：一般而言，生产企业及其经销商会根据不同区域的经济发展水平，制订不同的药品价格政策，并由此形成以区域性划分市场的状况。而平价药店的出现则导致生产企业不断发生冲窜货。随着今后平价药店的逐渐普及，这种以区域划分市场的模式是否会被彻底打乱呢？
牛正乾：平价药店销售的常规品种大多是从本地采购，知名品种则会涉及到冲窜货问题。通常情况下，当地供应商为控制整个终端的价格，往往会拒绝给平价药店供货，这时平价药店就会进行跨区域采购，窜货就是跨区域到其他区域去采购或本地区的货物销售到其他区域。其选择的供应商并不是厂家指定的总经销商或特约经销商，而往往是更为下游的各级分销商，而厂家对这些环节很难全部掌控，平价药店里窜货的品种是比较多的。知名厂家一般都采取总经销或特约经销方式，而非传统的分销方式，这样便于厂家对渠道进行管理。常规方式即指区域市场内的所有分销商都可作为厂家产品的代理商。在区域市场管理比较严格的情况下，知名厂家对平价药店的一般政策要么是不供货，要么就是供货可以但不可以降价，此时平价药店就只有窜货一条路可走了。说白了，平价药店冲击的就是厂家的价格体系，所有的问题最终都会落实到价格方面。
石
展：窜货问题其实是比较可笑的，作为一个全国统一市场这种事情是没必要存在的。一次巡店时，一位消费者拿着一盒印着“某地专销”字样的药品问我是不是药有问题，我只好耐心地解释说：国药准字只有一个标准，绝不可能这个省一个标准，另一个省一个标准，这是厂家为便于管理而采取的办法。如果从市场经济条件下看，这种现象是很不正常的。老百姓大药房全国管理机构有一个专门的采购中心，每天对全国的采购状况进行监控，同时组织对销售排名前1000位品种的统一采购，排名靠后的品种则实行全国信息管理，并在确定一个最低价后交由各地公司自行采购。这只是我们做的第一步。今后我们会不断扩大统一采购的范围，也会越来越集中。市场区域化分割肯定是对我们这种全国性企业不利，而我们求生的方式只能是突破本不应该存在的窜货障碍。
程建华：在我个人看来，窜货问题其实是多年的计划经济体制及厂家一厢情愿造出来的名词，市场经济条件下肯定是水往低处流，而作为大物流也是不会认可窜货这种提法的。这只是厂家保护其市场的一种方式。生产厂家不应该把注意力集中在如何防止出现窜货问题上，而应该在市场做得不太好的区域积极地培育营销队伍，或者帮助经销商想办法提高在当地的市场占有率等等，而不是闭关自守。
一般而言，一家新的平价药店成立或诞生时，对于如何选择处方药的品种往往经验不足，或者说短期内采购不到较低价格的合适的处方药品种，故价格战的烽火往往是从OTC药品燃烧起来的，因此平价药店的出现首先冲击的是批发商及同业。而等到平价药店积累了一定的经验、拓展了相应的渠道，并将眼光盯到处方药时，这时才会影响到医院，进而给生产厂家造成相应压力。现在不少处方药厂家已经开始调整其价格政策，我们就经常遇到这样的事情，厂家的某种药品给医院的进价是30元，医院可以卖到40元，而给山西万民进价可以是15元，或者12元，甚至还可以低至10元，但前提是万民的售价必须达到40元或者起码得达到38~39元，否则厂家就提价，即提高到30元甚至35元，利用这种方式来抵制平价药店的低价策略及维持其在医院的销售份额。
多业态并存是趋势
《中国药店》：论坛期间不少厂家都向平价药店发出了比较善意的合作信号，是什么原因导致对方有如此大的变化呢？
程建华：有些生产厂家对平价药店是又爱又怕。“爱”是因为看到平价药店的销量惊人。首家店刚开业时，万民就曾遭到国内某知名保健品厂家的抵制，于是我们就从外地大量购进这种商品，并以太原市场最低价销售，这一举动惊动了该公司的北方区老总。此人在销售高峰时站在万民的货架边观察情况，发现自己的产品一分钟就能卖出去一盒，这样的销售频率在其他地方以前根本没遇到过。开业仅仅7个月时，万民的销售额已飞升至这种保健品所有太原经销商家的第一位，故该公司很快就恢复对我们供货。“怕”就是“怕”我们的价格。
主持人：这么大的销售量，那厂家到最后对你们就都是“爱”了吧，不可能还会有“怕”吧？
程建华：不不不，毕竟平价药店的市场份额还没有占据主流，生产企业还要保护其他的市场份额。
石
展：无论是生产商、批发商还是零售商，大家最终关注的还是利润，还是经营绩效，这是不变的。经销商拒绝供供货的现象还会长期存在，只是看占据比例的大小了。不过，在我看来，实力决定地位，如果自己本身就做得不好的话，肯定就没有资格要求别人为你付出；你做得好的话，别人会主动上门来找你的。因此不管遇到什么样的问题，我们都会咬牙坚持过去，挺过去的话就会赢得支持，这也就是我们如今再开新店时会感觉游刃有余的真正原因。
《中国药店》：国内的平价药店到底会生存多久呢？今后是否会与其他业态并存呢？
石
展：任何一种关于平价药店能做多久的讨论真的是没有必要的。任何一个企业能做多久，比如一家平价药店开业后很快就关门，但并不能因此就说其所代表的业态是不适应市场的，毕竟个别代表不了全体。平价药店到底能否做得好，关键在于是否有正确的理念、到位的管理及敬业的团队。只要这三者做到位，那一定就能做得好，而且会有长久的生命力。单体店、连锁便利店，大卖场是目前国内医药行业的三种主要业态，今后肯定还会有新的业态出现，多种盈利模式并存的局面肯定会对行业的发展有很大促进作用，多业态也能最大限度地满足消费者的需求，这对整个社会都是一个好事。
牛正乾：平价药店、采购联盟等的出现都不是结果，只能说是市场发展过程中出现的正常现象，三年或者十年以后，当药品利润达到正常的获利水平的话，即批发维持3个点左右的毛利，零售是8个点左右的毛利，那就不会存在平价的说法了，而只会存在批发商、零售药店这样的概念。平价药店的出现只能是我们向市场经济转型过程中的一个过渡性现象，无论官方还是民间，都没有必要限制或强行扭转这种现象，让其去自由竞争吧，自由竞争最后得出的结果肯定是好的，对老百姓也是非常有利的，有助于提高老百姓整体福利的就是好的。■
三、个 案
“样板商”九州通
生产企业销售渠道设计的方式可能不会因平价药店的出现而改变，但却极可能因为像九州通这样的大型批发商出现而改变。
幕后力量
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。
一两年间，平价药店迅速勃兴于大江南北、长城内外，成为活跃于医药流通领域前台的积极分子。实际上，平价药店的背后有着更为活跃的因素，他们默默地为这些平价药店提供着“弹药”支持，将最上游的工业和直接面对消费者的零售终端有效地衔接起来。这些因素指的就是那些批发商业企业，更准确地说应该是以大市场、大经营、大组合、大规模为经营理念的现代批发商业，如湖北新龙、安徽人济药业、吴太集团等，而最具标本价值的当属湖北九州通集团。
湖北九州通医药有限公司于2000年5月28日成立后，不到四年就完成在全国七大经济中心核心城市的布点工作，并于2003年10月30日组建为医药集团。
谈起与九州通的合作关系，老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展就讲，“双方的业务合作非常顺利，老百姓大药房在该公司每年都有很大的药品调拨量。九州通与我们的一个最大相似点就是将价格全部实现透明化，而且压得很低。此外，还有一个优势就是品种比较齐全。”在她看来，尽管九州通服务相对有限，有的甚至不及国内传统的批发商，但却依然能够迅速做大，其中至为关键的因素就是九州通将核心优势集中在了价格方面。
山西万民大药房也与九州通有着千丝万缕的业务联系。在其董事长程建华看来，九州通模式代表了批发商业的发展方向，并预测说“国内1万多家批发商业几年内死掉80~90%是极有可能的”。
以前，国内医药批发商业在每个省区的格局往往形成某某省医药集团或省公司、某市公司、县公司这样的营销体系，渠道划分完全是以行政区划为标准设立的。在这种模式的影响下，工业的销售渠道也是以此为模板来设计，并形成省办事处、地区联络处、县级服务点等层次。九州通下属的北京丰科城医药有限公司副总经理牛正乾分析说，现在医药分销市场情况正在发生很大变化，一则国有医药商业已经开始进行改制、兼并、重组，二则也是更重要的是像九州通这样跨区域的大型民营医药物流企业正在崛起。
按照牛正乾的观点来看，九州通在全国的7个子公司就相当于7个大的物流中心，每个中心辐射的不仅仅是单一区域，比如丰科城的业务范围就不仅仅局限在北京市，而是辐射到天津、河北、山西、内蒙古、东北，还有山东。“如果厂家的业务渠道仍按原来的区域特点进行划分，就会限制分销企业正常的业务拓展，势必导致冲窜货问题的发生，而这又会影响上下游企业间的合作关系。医药分销跨区域的销售趋势今后还会不断深化，最终形成寡头垄断的局面，即由几家大型医药商业公司控制整个的分销市场，此时改变的就只能是工业了。生产企业销售渠道设计的方式可能不会因平价药店的出现而改变，但却极可能因为像九州通这样的大型批发商出现而改变。”
据了解，九州通集团经营的品种多达1.3万余种，丰科城则有7000余种；而与之合作的上游厂家，集团公司约有5000家，丰科城包括直接间接合作在内的厂家约有3000家。“直接合作就是选择我们作为企业的一级经销商，有时甚至是总经销商，间接合作则是厂家主动出面，协调我们与传统商业的关系，把一部分货调由我们负责分销。目前，选九州通做总经销商的知名企业在北京有几十家，在湖北则多达几百家。”牛正乾补充说，“尽管现阶段九州通集团已经与90%以上的厂家形成了较为稳定的合作关系，但企业在初创时期亦曾遇到过部分厂家的抵制，主要的原因仍是价格问题（冲窜货）。”
如同平价药店的前后境遇一样，九州通亦曾遇到类似的问题，即在与工业合作时如何平衡与原有渠道的关系。为了让记者了解其中的复杂性，牛正乾举了国内某著名合资企业A公司的例子：A公司当年正式进入中国市场时，国内医药分销市场的格局仍然完全是国有企业的天下，厂家当时只有找国有商业企业合作，因为这一领域对民营企业仍没有放开。当时A公司在湖北选择的就是一家国有医药公司，一直合作到现在。不过，“九州通的发展相当快，如今的年销售额已经远远超过了这家国有公司，甚至是后者销售额的好多倍。这时厂家就面临着两难选择——如果不与九州通这样规模的批发企业合作，就可能意味着当年的区域市场任务完不成；如果采取直接合作的方式又可能使厂家形成呆坏账，因为90年代初期国内三角债问题比较严重。A公司当年为打开市场不惜授予国有商业若干金额（如1500万）的信用额度及一定信用期（如6个月），即先给批发企业1500万的药品，货款可以6个月后再行结算，“如果让现在的国有商业再把以前的货款一次性结清，不少企业可能已经无能为力了”。牛正乾透露说，2001年九州通与A公司谈判时曾开出两个条件，一是保证2002年销售该公司产品1.2亿元，而当时其原经销商承诺的销售额只有0.8亿；二是现款交易。不过，双方最终还是没能达成协议，只好寻找一种迂回的方式进行合作，即由A公司与原合作商业协商将药品发往九州通，但业务关系仍反映在原合作商家的账面上。“尽管这种方式增加了营运成本，但厂家也是有苦无处诉啊”。
医药物流企业的规模经济效应非常明显的，达到一定规模才能体现出其经济性，不规模就不经济，客户资源对企业的销售量而言是相当重要的。
成功的秘诀
用了不到4年时间，九州通集团旗下7家公司就都可能入围国内医药商业50强之列，而整个集团在2003年甚至可能进入10强之列，其背后隐藏着其一直未曾示人的秘诀。
谈及这一话题，牛正乾分析说，从国际通行的标准看，美国批发业毛利水平为2.9左右，纯利在1.5个点左右，即其费用率在1.4~1.5左右。中国2001年毛利11%左右，2002年9%多，同期的纯利却只有0.67%和0.64%。“具体到九州通，我们7家子公司的综合平均毛利是3%，纯利目前超过1%，接近国际水平，这说明九州通的利润模式与国际标准基本接轨。相较国内其他企业，九州通毛利远远低于国内的平均水平，纯利却远远高于国内的平均水平，说明我们企业的经营效率很高，我们的经营模式是适应市场的。”说到这里，牛正乾开始有点兴奋。
之所以能取得这样的经营效率，牛正乾认为得益于九州通多年来摸索出的一套管理模式，包括为顾客提供非常便利的一站式服务。比如顾客到丰科城采购药品可以在二楼开票，二楼付款，然后再到一楼提货，采购一两百万的药品整个过程可能也就一两个小时，如果只有一两万的货可能半个小时就解决了。而现在国内其他企业则是一个地方开票，而后到另一个地方提货，提两千元的药品可能一天都搞不定，这就大大提高了顾客的成本。其次，九州通3个点左右的低毛利形成了一个成本价格优势，而国内的平均毛利仍维持在10个点左右，那些对采购价格特别敏感的企业就会选择九州通。“便利增加了我们的客户资源，低毛利也增加了我们的客户资源。医药物流企业的规模经济效应是非常明显的，达到了一定的规模才能体现出经济性，不规模就不经济，客户资源对企业的销售量而言是相当重要的。比如我们现在的规模，如果只销售2个亿的话可能10点的毛利都是亏损，如果销售20亿，即使只有2个点的毛利都可能盈利。此外在内部管理上，我们实行半封闭的管理，员工吃住工作都在公司，一体化的内部管理模式有效地解决了许多棘手的问题。”
牛正乾举例分析说，供应商有时会选择深夜送货，国有企业员工一般下午五六点就下班了，货车可能必须等到第二天才可以卸货，这样就增加了供应商的成本，也增加了批发企业的成本。而九州通并不存在这样的问题，车一来就可以马上卸货。“我们成功的秘诀就是比别人早做了一点，多做了一点。早做的一点是指，2000年以前，国内整个医药批发行业的思维还停留在‘坐商’层次，即等着生产企业送货上门，等着分销终端上门提货，而我们那时就有意识地采取了一些生产企业的做法，在企业的业务辐射区域建立自己的营销网络，除了自身的销售业务覆盖到相应的区域外，更重要的是我们在地市一级的区域成立了专门的营销服务机构，派驻专职销售人员常驻，即走出去把客户请进来，再把客户很好地送回去，这肯定比等着客户上门有效得多。多做了一点是指，周六周日照常上班，一年365天只有春节休息10天，五一、十一各休息三天，其他时间则每天24小时上班，为客户随时提供便利性的服务，还有别人不愿意送货的小客户我们送。”
当记者问到派驻专职人员到地方的方式与传统商业成立分公司有何区别时，牛正乾解释说：其实这只是在各地派驻几名员工负责联系当地客户，人员成本并不高，可能一笔业务就将人员成本平掉了；二则国有商业的分公司都是相对独立核算，或者是类似于承包性质，分公司也要追求利润最大化，再加上分公司也是国有性质，经营效率也不太高。这样就形成尽管是一个集团，但实质上是相互独立经营的局面。“事实上，国有商业在各地设立的分公司反倒不太想其与上级公司合作，而是更愿意与九州通这样的民营企业合作，这样的批发企业现在是越来越多了。”
作为丰科城公司的营销总监，牛正乾还经常思考我国物流系统的合理化设置问题。他在一篇论文中提出：现代批发企业在拓展自己的营销网络时，除了建立大的物流中心外，还要建立类似于分公司性质的配送中心、服务站等。在他看来，建立物流中心和配送中心（以及服务站）的两极物流网络是比较理想的发展模式，因为寡头垄断的市场格局出现后必须解决渠道的扁平化问题。现在渠道成本高除经营效率低外就是渠道链条长，从一级站到二级站、三级站，而且还可能经过个人中间商、药贩子，而后到医院、药店，最终才能消费者手中，中间环节太多。而按扁平化的设计理念，物流中心与配送中心实际上是一家，价格是一样的，从生产到零售终端中间实际上只有一个环节，渠道大大缩短。因为物流中心其实是跨区域的，要想把业务辐射到相应区域，就必须在当地建立配送中心，此时配送中心实际上只承担了发货的功能，而正常的协议签署、交易付款等往往是物流中心的职责，相当于异地设库。服务站则是非常简单，最多就是设立一个很小的库房，而后配置几个工作人员即可。在这个过程中还可以借助第三方物流，从而节约经营成本。
不过，牛正乾强调说：“这种模式目前在国内进行实践还不太现实，因为国内的医药分销企业太多了，目前仍有1万多家，行业的分散竞争太严重，那种扁平化模式只能在寡头垄断市场格局即将形成时，也就是国内只余下几百家左右的分销企业之时。”
医药流通领域的中间批发环节肯定不会消失，直接采购更多的只是平价药店借以提高自身知名度的一种炒作手段。
互补效应
应该这样说，九州通之类批发企业的出现大大促进了平价药店的发展，而平价药店也同时反哺了这些批发企业。牛正乾分析说，平价药店的出现对九州通这种模式的企业有很大促进作用。此前零售企业对稍高一点（1%、2%）的采购成本并不特别在意，而平价药店的加入使得竞争日益激烈，毛利水平不断降低，所以各企业对采购环节越来越重视，而九州通这样的企业正好解决了终端对低价、便利、降低采购成本的需求。
现代化的物流企业必须考虑采购代理品种的周转率，那么九州通在这方面的成效又如何呢？牛正乾讲：“国内批发企业的药品平均年周转率是3次，而我们可以达到15次，企业采购的科学性往往直接影响到周转率，初期合作时我们会很少量地采购，尝试性销售，如果态势较好才会大量采购。而如果某家分公司因大量采购后发生积压，一部分会进行退货处理，另一部分可以通过集团内其他兄弟公司的协同分销，这就体现了集团公司内部的协同效应。”
长期以来，不少人士对九州通等新兴批发企业的合作伙伴构成及盈利贡献都不太明了。对此，牛正乾解释说，从企业数量上来讲，与九州通合作的还是以中小企业为多（因为整个医药行业大企业是屈指可数的），从销售品种的份额上讲则是大厂家品种占主导，
60%是大厂家的品种。“另外，从各家企业获取利润的贡献情况看，中小企业则占多数，大企业只占小头。”
这种获利模式让人不由想到了平价药店的发财路径，对此牛正乾表示基本认同。他分析说：“从利润模式上看，二者的确比较相似，即销量大的品种毛利往往较低，毛利高的品种销量往往不大，但从策略上看却既有相似点也有不同点。平价药店往往会对知名品种实施零毛利甚至倒挂销售，而另外品种可能和其他药店价格一样。九州通经销的一些知名品种的毛利确实较低，但并不代表其他不知名品种的毛利就很高，而是仍维持在3~5个点左右的水平。其次双方的客户对象也不同，医院、药店面对的是具体的消费者，消费者在购药时并不专业，而批发企业面对的是医院、药店的专业采购人员。再者，批发企业与医院、药店追求的是长期的合作关系，这些终端的采购人员可能一个月来公司八九十来次，有的甚至天天过来采购，双方都比较了解。而消费者并不是天天都生病，天天都到医院、药店消费。”
牛正乾由此又进一步分析说：“我们下游客户中大医院可能比较少，而中小医院则比较多，从客户数量上来看医院（包括诊所）占40%，但这只是直接发生业务关系的，另外还有间接流入医院的，即一些与大医院关系密切的中小商业公司从我们这里采购药品后再流入医院，这种情况是比较多的。因此，我们药品最终销售量在医院占70%，药店只占30%左右。可以这样说，我们销售的品种在北京的每一家医院都有，但并不是每一家医院都与我们有直接的业务关系。”在他看来，大的批发企业与医院和药店、一些小分销商在沟通政策上也有所不同：一是与大医院建立直接业务关系的非市场化成本太高，后两者则比较简单；二是药店、分销商往往是现款现货，而医院则可能形成少量的账期，事隔半个月或一个月后甚至更长才能付款；三是从医院获得的利润相对更高一些；四是医院的药品往往都能及时消化掉，而药店则可能遇到退货问题。
现在不少平价药店宣称为了减少流通环节，开始直接向生产企业进货；而老百姓大药房更是宣称明年其分店将增至75家，营业额达到20亿元。药店如此强大的实力会不会使批发环节最终消失呢？牛正乾分析说，直接采购发生的情形有以下几种：工业的实力不是太强，品种也不是太知名；工业给药店的品种大都是赊销、代销的品种，赊销、代销可以大大缓解药店的资金压力，药店可以说是只赚不亏，没有太多压力。不过，如果采取现款现货采购的话，单体药店或中小型连锁药店由于其规模毕竟有限，即使平价药店年销售额达到1~2亿，其规模仍是有限的，这也就意味着其人员也是有限的。比如九州通集团有60多个采购员，而药店可能也就3个左右，如果同时来了几千家供应商，前者可以很容易就管理得井井有条，而药店可能就达不到这样的要求，甚至还会出现问题。药店其实并不太乐意直接与厂家发生关系，采购成本不仅没有降低，反而提高了，因为牵扯太多的精力，管理难度也比较大。因此，医药流通领域的中间批发环节肯定不会消失，直接采购更多的只是平价药店借以提高自身知名度的一种宣传手段。
“类似于老百姓大药房如果销售额真的达到20亿元，肯定可以直接与厂家接洽，但不能忽视的是，老百姓大药房的75家门店是分散于全国各地的，如果实行统购分销配送的话，即由湖南总部统一采购而后发往全国各地，那么配送成本就会很高；如果采取总部统一采购，由厂家负责配送到各地分店，那么厂家的成本又会提高，这都是难以回避的问题。老百姓大药店肯定会与个别厂家直接进行合作，这一点是无疑的，但其不可能完全抛开批发环节。”■（本刊记者李帅参与了本文的部分采访）
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