走出医药物流的困局
——访九州通集团北京丰科城医药营销副总经理牛正乾
【 编者按 】如果有一个非常明晰的方向，沿着方向稳步前进，终极目标终将实现；如果有一个远大的理想，但却不知所措或者急于求成，结果往往适得其反。医药物流几乎都是投资者的远大理想，但往往却在理想尚未实现之前就已经遭遇重重难题。如果一切从企业内部着手解决，复杂的事情就会变得简单化了，九州通的快速成长就给我们这样的启示。
【原文出处】医药经济报2004年05月30日
【 标 题 】医药物流的解困
【 作 者 】韦绍锋
【作者简介】医药经济报记者
在医药流分销领域向外资开放的时间表日渐接近的时候，越来越多策谋多时的医药物流中心开始出现在了人们的面前，但因为现代物流进入中国也就是短短的几年时间，伴随物流企业出现的、包括成本、网络、管理、经营等等重重难题也出现在了投资者的面前，这已经成为了业界的一个待解之题，如何解决，人们也在苦苦寻找着合适的答案。
成本，物流之最痛
一些业界人士认为，只要解决了医药物流的障碍，压缩物流成本，不仅可以缓解医药商业公司的困境，还可以大大提高医药产业的总体运行水平，提升竞争力，与医药物流成本居高不下相对应的，是医药物流降低成本潜力巨大。对此，牛正乾认为事实的确如此，九州通为在激烈的市场竞争中立于不败之地，在几年时间里探索出了一套具有一定特色的医药物流经营模式，而通过降低物流成本增强企业赢利能力是九州通经营的最主要特色之一。
九州通降低医药物流成本主要措施就是内部降低管理成本、上游追求低成本采购和下游追求低毛利。九州通集团北京丰科城药业营销副总经理牛正乾告诉记者，在内部管理上，九州通采用类似军事化的封闭式管理，企业员工“同吃、同住、同工作”，表面上看，企业的付出成本高了，但事实上，正是因为“三同”，九州通才能够像星级饭店一样提供优良的客户服务，员工随叫随到，十分便利。与北京医药股份公司一步到位的做法不同，湖北九州通采取的是传统的“人海战术”运作模式。九州通认为，我国与其他国家最显著的区别之一就是人力资源成本特别低，九州通就是充分利用这种比较优势，以低于现代物流企业的成本运作。如仅就运作先进设备的人力成本而言，一个现代化的仓库可能只需要2个操作人员，但这2个操作人员或许必须是硕士生或本科生才能胜任，那么这2个操作人员的工资待遇肯定很高，它这种人力成本可能比现在一层20个人员的成本都高。何况，现化化设备的运作成本还包括供电、配电等与之相配套的东西，这种成本肯定也是比较高的。也就是说，固化资产一方面确实可以节省很多人力，但另一方面这种资产本身的运作是需要成本的。因此，美国的物流企业采取全自动化的操作，运作成本在美国可能是最低的，但在中国就不一定。牛正乾认为，采取现代自动化的医药物流模式是需要相应的业务规模支撑的。他们的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万以下时采用“人海战术”是比较经济的，当超过1000万时，现代自动化物流模式要更经济一些。二是提供“一站式”服务，即仓库、办公、业务、交易、采购等都集中在一个地方，并且在业务流程设计上十分合理，客户到九州通任何一家公司都可享受到二楼开票、一楼提货的“一站式”服务。100万元的药品，可能只需要2个小时，这样就避免了原来那种东城开票、西城提货的麻烦。不但如此，客户只需把计划一报，开票、交款、付款这样的事情，九州通完全可以代替客户去做。这不仅降低了企业本身的运作成本，也降低了客户的采购成本，留住了客户的心，也就是争取到了潜在的长期业务。三是从1997年起便在公司内部建立了一系列的内控制度，经过多年的逐步改进，优化了资源配置，使用现代信息管理技术——包括SCM供应链管理系统、OA
办公管理系统、CRM客户关系管理系统、财务电算化和银行电子结算系统、飞迅2000信息采集系统、INERNET电子商务交易信息平台等，使之与医药物流相结合，准确及时地在自身的上游和下游间进行信息传递，克服空间和时间的障碍，有效地加快物流的流转速度，降低经营成本，从而又有效地支撑了低价位策略。四是，由于民营企业制度灵活，采购人员基本都是企业的股东，不存在收受“回扣”等导致企业采购成本上扬的现象，同时所有的客户都是在单位食堂统一用餐，公司拒绝"陪吃"，防止大吃大喝，也一定程度上降低成本。在上游采购上，九州通充分利用九州通集团下属各医药批发公司的连锁优势（其连锁遍及北京、武汉、新疆、郑州、上海、重庆、广东等大中城市），可以多家联合大批量地向医药生产厂家采购医药商品，与上游客户之间结成紧密的战略伙伴，形成经营战略联盟，减少了渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，形成相互依存的利益共同体。如北京中汇公司的某种药品，批给别的单位时是2.5至2.7元，而九州通凭借联合采购的优势，仅以2.1元即可购入，降低了成本。在下游追求低毛利上，九州通销售的各类药品的平均毛利在3%左右，这一价格区间对于国内医药批发企业普遍在10%的毛利而言，无疑具有极强的竞争力。这样，通过把从生产厂家处争取的优惠让利给下游客户，使下游客户与公司形成一定的依赖性较为稳固的关系。
牛正乾认为，目前医药营销市场上出现了“佣金制”的现象，这对医药分销企业营销赢利模式是一个变革，但如果某些分销企业资本力量不足，要得到上游企业的返点往往比较困难，因为主动权就掌握在生产厂家的手中，要说“佣金制”对降低医药物流成本到底产生多大力量，现在还很难说。
物流“弊病”
在前一两年，中国曾经一度兴起医药物流热，但现在这股热潮已经悄然降温了，一些投资者认为，投资医药物流的大环境还不成熟，因此利润较低，风险较大。但牛正乾认为，目前国内不少医药物流企业不是因为外部环境不佳而难以发挥预期的作用，也不是因为行业利润太低而难以赢利，关键是在于企业内部的种种“弊病”让企业不能适应市场需要，难以快速成长起来。
这些“弊病”包括：一是目前整个医药物流行业从业人员素质极低，非专业人员多，即使是专业人员，往往也是仅凭着一些所谓的从业经验来操作，缺乏应有的管理水平，九州通与其它医药物流相比，人员素质可能也仅仅是高一点点而已，其管理水平相对较好，所以就具有一些行业的比较优势，能够较为快速地发展。二是大多数医药物流企业与上下游的关系为仍然停留在交易关系，而不是伙伴关系，没有注重上下游业务的协同效应发挥，造成信息不对称，更不能信息共享，甚至有可能相互提供虚假信息，最明显的例子就是去年“非典”时断货的“蝴蝶效应”、以及随后药品积压的“存货加速器效应”，这是典型的“信息不对称”所致。三是投资医药物流项目应与国家大的物流体系建设规划相吻合，如果仅仅是因为一些地方政府税收优惠等方面的许诺，就选择与国家大的医药物流建设规划不符的投资，显然会影响企业对社会资源的利用，也就制约企业的快速成长。
投资黄金期
医药物流成本居高不下，这已经成为业界普遍的共识。有不少人认为，中国医药商业处于“微利时代”，因此医药物流“前景光明而道路曲折”也就不能理解了，正所谓“皮之不存，毛将焉附”。但另外一些人士却认为，医药商业并非人们所说的已经步入“微利时代”，恰恰相反仍然处于“暴利时代”,牛正乾先生就坚持认为医药商业仍然处于“暴利时代”。
牛正乾分析，就拿中国的医药商业和美国的医药商业相比，美国平均毛利是3%－4.5%，纯利是1.5%，中国的毛利率是10%左右，但纯利率却只有百分之零点几，中国毛利率高，这说明医药商业根本就不是什么“微利”，相反，是高利，这说明这个行业发展比较滞后，竞争不够充分。大多数医药公司难以赚钱，是因为他们在工作效率、管理能力、经营水平方面还做的不好，运行成本太高。但另外一些医药商业公司却赚钱了，就如九州通，2003年的毛利率虽然只有3.26%，但费用率也仅仅是1.88%，赚的钱不少，这就证明医药商业并非“微利”，并非大的环境不好。
牛正乾认为，虽然国内整体物流体系发展极不完善，但目前乃是投资医药物流的“黄金时期”，因为中国在2000年医药流通领域刚刚对民营资本开放，在随后的数年时间里虽然医药物流有较大的发展，这个行业的竞争仅仅是“风吹草动”，刚露端倪。而医药分销领域则要到今年11月才对外资开放，外资企业要到中国投资医药物流，其投资建设和发展都需要一个过程，这是给了国内企业投资医药物流提供了最后的好机会，如果等到这些世界医药物流巨头都在中国安营扎寨了，那么再进入这个领域就更是难上加难了。
按道理而言，第三方物流运作成本应当是相对较低的，但事实上，因为国内整体物流环境极不完善，目前借用第三方物流还不能办到“点对点、门对门”的服务，所以许多药品经营企业必须自己建立物流网络，采用自建物流网络与第三方物流相结合的运作方式，就如九州通集团，在北京城内是的配送都是采用自身的物流系统，但在北京城外则借用第三方物流，这也降低了企业物流成本。牛正乾认为，随着国内整体物流环境的成熟，从长远来看，物流外包应是一种比较理想的选择，第三方物流的专业化优势较为明显。
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