产权多元化下的医药工业战略重组
医药工业是国民经济的重要组成部分，经过多年的发展，我国已形成了比较完备的医药生产体系和商业流通网络，涌现出一大批规模优势企业，市场竞争实力明显增强，有效地促进了我国医药经济整体实力的提高。有关资料显示，1978年至1997年的二十年间，我国医药工业总产值年均递增 17.6％，高于同期全国工业发展速度 4.4个百分点。2002年上半年全国医药工业完成总产值1535.2亿元，同比增长20.76％，工业增加值454.6亿元，同比增长16.7％，增长情况仅次于电力、煤炭与机械。通过大规模技术创新和技术改造， 目前我国已成为原料药出口大国。在全球2000余种原料药产品中，我国可生产1500种，生产量达45万吨，仅次于美国，位居世界第二位。但我们应清醒地认识到，虽然“九五”期间我国医药经济有了长足的进步，可与国际医药强国相比，我国医药工业企业仍处于弱势群体地位，经济总量较小和技术水平偏低的问题依然没有得到妥善解决。
造成这一现象的主要原因：一是长期以来，我国医药工业体制性障碍和结构性矛盾没有从根本上得到突破和化解，再加上受固有的条块分割区域化的发展模式影响，致使低水平重复建设所造成的组织结构分散、技术水平偏低、竞争无序的局面，长期得不到根本改变。二是由于原始积累不足，研发投入严重短缺，新药创新能力相对滞后，具有自主知识产权的品种十分匿乏，导致我国医药工业经济长期处于低利运行状态。三是产品深加工基础薄弱，出口结构不合理，仍然停留在以牺牲环境，消耗资源为代价的初级产品出口阶段。由于制剂品种生产技术水平低，加之缺乏国际营销经验，我国制剂品种目前尚难以进入国际市常
以上三个方面的突出矛盾是严重制约我国医药企业融入世界医药经济，加速国际化发展的关键所在。为此，当前迫切需要加快由适应性调整向战略性调整阶段过渡的步伐，以顺应全球医药经济发展的新形势。
一、实施产权主体多元化，促进企业制度现代化
受历史条件影响，我国具有一定规模的医药企业，大部分是依靠地方政府的扶植和“包装”成长起来的。一种模式是“翻牌公司”，即由行政管理机构脱胎，步入企业化发展的道路；另一种是政府利用资产所有者的权力，把城市周边的一些中小企业资产无偿划转或挂靠到大企业旗下，其资本结构并没有发生变化。随着我国资本市场的发育成长，依靠上述两种模式发展起来的企业，已有相当一部分被包装上市。为确保公司业绩，他们把优良的资产注入上市公司，将不良资产留在存续的集团母公司。然而无论如何包装，也难以改变产权主体单一，国有股“一股独大”和由此引发的法人治理结构不合理，资本运行不顺畅，完善现代企业制度受阻等弊端，最终导致大量资源不能合理配置。因此这些企业虽为股份公司，但缺少战略伙伴，其实与国企相差不多，众多分散的小股东并不能对公司建设和发展发挥作用，从而造成公司与整个国有经济的战略重组脱节，这是国有医药企业体制性障碍的症结所在。为改变这一现状，应积极探索以下几方面的调整方式。
1、建立国有资本退出机制，改变国有股“一股独大”现象
实践证明，坚持“政府培育市场，市场解脱政府，政府解放企业，企业发展生产”的改革思路，推动政府、市尝企业的改革同步进行，就能把政府、市场与企业三者的关系处理好。政府培育市场(含中介组织及行业协会、商会等)是实现政府职能转变的重要途径，也是深化审批制度改革，建立“阳光政府”的有效措施；运用市场机制来调节和解决问题，让市场解脱政府，使政府能集中精力去管好该管的事。为此，建议改革现行国资局——主管部门——企业的国有资产管理体制，组建或重组一个或二、三个控股公司形成的国有资产经营公司或投资公司，负责国有股权的运营管理。在对有关国计民生的重要行业实施有效控制的基础上，努力通过股权多元化、国有股减持、员工持股等途径构建一个所有权退出机制，通过资本运作、兼并重组等途径构建一个控制权的接管机制，从而真正使国有企业的资产通过交易和流动由“死”资产变为“活”资产。
2、推进授权经营和重组上市，切实转换经营机制
对一批资产质量高、发展前景好的大型企业，通过将政府行使的国有资产出资人的部分权力授给集团公司行使，进一步明确政府与集团公司的职责和权限，建立和完善国有资产经营责任制度。支持具备条件的企业集团整体或主营业务部分到境外上市，借助资本市场的规则和竞争压力，规范企业行为，切实转换经营机制。
3、加快投资主体多元化的改造，以规模优势打造市场优势
中国加入世贸组织后，竞争环境的变化对国有企业产权结构多元化提出了更高的要求，同时带来了新的机遇，我们要抓住这个机遇，积极吸引国际资本、风险资本、民间资本投资入股，积极探索强强联合，优势重组等多种途径，促进国有资产的流动，加速低成本扩张，优化资源配置。积极推动科技成果、知识产权等要素入股，积极鼓励经营者持股，形成比较合理的股权结构，使具有独立法人地位的企业真正改造成为多元股东结构的股份有限公司或有限责任公司，促进企业经营的更加市场化。
4、加强法人治理结构的建设，完善激励及约束机制
要健全责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，使股东会、董事会、监事会、经理层权责明确。逐步引入外部董事和独立董事制度，设立为董事会履行职责提供支持和服务的决策咨询、提名、薪酬与考核等专门委员会。董事会与经理层要减少交叉任职，逐步增加职业经理的比例，推进经理层的市场化配置。同时应加速推动企业内部三项制度改革，充分引入竞争机制，加大对核心技术开发、管理创新及市场开拓等领域有突出贡献和起关键作用的人才的激励力度。拉开分配差距，实行灵活的收入分配制度。对普通职工与管理人员实行末位淘汰制，实施用工制度改革，建立完善的企业内部人员退出机制。
力求通过以上优化调整，在短时间内培育一批具有多种经济成分、多元化股权及产权结构和多元投资主体的大型企业集团。使企业制度实现三政权力支配向投资者所有权支配的根本转变，并通过多元化产权制衡来实现企业运行的规范化，实现真正意义上的现代企业制度和完善的法人治理结构。
二、实施战略重组，培育具有国际竞争力的大公司和企业集团
面对当前的市场竞争形势，仅仅依靠产品规模扩张谋求更大发展的策略，已无法满足企业经济继续保持高速增长的需要，必须寻求新的突破。无论从医药行业的发展趋势来看，还是从参与国际竞争的需要看，医药企业都面临着一场以扩大企业规模，提高市场竞争力，增强技术创新能力和市场控制力为目的的结构重组。这是企业应对“入世”挑战的必然选择。随着经济全球化的发展，通过企业合并与重组的形式不断增强竞争力，维护生存空间，谋求持续发展，已成为当今世界医药经济的一个明显的发展趋势。
1、全球医药企业规模扩张态势
目前，世界超级跨国制药企业正在加速联合、兼并、重组。葛兰素与史克必成合并后，成为世界最大的制药公司，2001年销售额达到248亿美元，相当于我国6700家医药工业企业2001年销售收入2096亿元人民币的总和。此外，辉瑞与华纳兰博特的合并，使其医药产业收人由1995年的79亿美元增加到2001年的255亿美元。更重要的是，该公司雄厚的科研开发能力和重磅级新产品将超过位居第一的葛兰素一史克必成。据有关资料预测，21世纪中，全球排名前70家大型制药企业将合并为15家，医药产业的集中度正在迅速提高。2000年世界排名前10名的制药企业的销售收入已占全世界的47.14％，这种产业集中度的提高，进一步强化了跨国公司对世界医药市场的分割与控制，这必将对我国医药工业构成巨大的威胁。
近年来，世界医药跨国公司之间的购并重组，其最大的特点是金额巨大、规模惊人。2000年世界医药行业最大的重组案——葛兰素与史克公司的重组，涉资760亿美元；辉瑞兼并瓦纳兰勃公司，涉资900亿美元。2001年世界最大的医药行业重组案，达成协议的共67件，引人关注的有：强生以102亿美元收购阿尔扎；百时美施贵宝以 78亿美元收购杜邦的制药产业；德国拜耳以66亿美元从安万特和先令AG手中收购安万特一个科研机构；英国特种药品企业Shire公司，出资40亿美元收购了加拿大Biochem公司；在日本，罗氏公司收购了中外制药公司 50.01％的股权。
除此之外，对于中国青霉素最具威胁的是，诺华旗下的奥地利 Biochcmie公司已和美国家用化学品公司达成协议，拟兼并该公司在墨西哥、南美等国家的12家青霉素生产厂，成为全球最大的青霉素生产企业。
2、战略重组是我国医药企业发展的必由之路
企业资本扩张的目的是形成规模效益，企业没有规模，科技形成的生产力有限，反之，规模扩张了，企业的科技水平没有提高、产品的科技含量没有增加，这种规模只能是低水平的重复，形不成规模经济。以市场为导向，实现资源合理配置，生产要素优化组合，是解决优势企业向规模化发展的重要途径，同时也是改变我国医药企业组织结构“低、孝散、乱”不合理状况的必要手段。扩大优势企业的规模，大幅度减少医药企业的数量是我国医药行业战略性调整的重要任务。为了推动这一战略任务的实施，在医药经济的结构调整中，应注重以产品经营为基础，以资本扩张和资本增值为重点，推进资本运营战略框架的建立和形成。
(1)转化存量资本，扩充增量资本，拓宽融资渠道。把现有资产最有效地利用起来，确定货币资本、生产资本、商品资本的合理比例，使三种职能资本能够各自以优化的存在形态，形成良性循环。
(2)支持企业打破部门、所有制、行业、区域界限，以资本为纽带，以产业资源和资本资源为基础，实施兼并、收购、资产重组。整合资本结构，扩大资本规模，增加投资能力，建设一个主业突出、竞争能力强、以若干个医药上市公司为骨干的大型医药投资、生产、经营体系。
(3)利用通过资本运营、增资扩股所获得的现金增量，收购国内外医药行业具有发展潜力的上市公司，或具有一定经营规模，对企业未来发展能够起支撑作用的制药企业，加速形成经营规模。
(4)本着做大做强、优势互补、优化调整的原则，通过资本运营的若干手段和资本市场科学的系列组合运营，实施低成本扩张，使医药大集团的母公司真正成为资本管理和战略管理的中心。
(5)调整产业结构，实施基地化建设，推进区域块状医药经济格局的形成。目前，在我国广东、上海、江苏、浙江、山东、河北、黑龙江等省份，医药产业的优势群体正在逐步形成。上述地区，医药产业的营业额均超过100亿元以上，并形成了以抗生素、化学合成、中成药、生物制药和医药中间体为主的区域生产规模优势。我们应充分利用产业自发集聚，几何增长的特性，创造条件，因地制宜，实施专业化分工，促进我国医药产业的战略性品种各自以优化的形态向优势区域转移，形成各具特色的规模优势产业群体。在不断发挥群体联动效应的基础上，以专业化分工为基础，以资产为纽带，在中国形成若干个具有区域优势和国际竞争能力的医药企业联合舰队。
(6)以产权和产品为纽带，推进大型企业之间的强强联合，促进生产流通领域的规模化、集约化。在国际医药市场中，规模竞争是决定性因素之一。我国现在最大医药企业规模也不足世界排序第10位的礼莱公司的10％。而在入世后的缓冲期内，本土企业尤其是国有企业将有优先机会；国有经济结构调整，也为新兴优势企业低成本扩张提供了契机。为此，发展一批销售额在20亿美元以上的规模企业，已成为我国医药经济发展中的当务之急。当前，我国实施跨地区大企业之间的强强联合的条件已基本具备。时势要求医药企业缔结战略联盟，同其他大药厂联合，加快培育建立能够进行高投入、承担高风险、开发高科技、获得高回报的制药工业的集团军，从而保证相对利润，以利于新产品的开发，进而提高产品生产者的竞争力。一是对我国以青霉素为基础原料，重点发展6一APA、7一ADCA两大母核深加工衍生产品的8家规模优势企业，实施整合重组、强强联合，最终形成2—3家强势企业；二是对以头C发酵为基础，重点发展7一ACA后续品种的企业，实施优势互补、资产重组，并将国内生产企业数目控制在两家为宜；三是整合我国参与国际竞争的战略品种——VC生产企业核心竞争力，应将现有的四大生产企业重组为具有深加工开发能力的两家企业；四是实施解热镇痛类药物基地化建设，根据先发性地缘优势，组建三个龙头企业带动三大基地，形成地区集聚的群体联动优势；五是制订生物医药企业兼并重组政策，扩大企业规模，遏制目前各地盲目上马生物工程产品所引发的高水平重复建设发展势头，集中有限资金，支持前沿技术创新，重点扶持一批具有可持续研发能力的优势企业。
表1：2001年世界医药企业十大重组案
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排序 |
公司(国别) |
合作伙伴(国别) |
交易方式 |
交易额(亿美元) |
|
1 |
强生(美) |
阿尔扎(美) |
收购 |
102 |
|
2 |
施贵宝(美) |
杜邦制药(美) |
购买 |
78 |
|
3 |
雅培(美) |
巴斯夫(德) |
收购基诺 |
69 |
|
4 |
拜耳(德) |
安万特(德)／先令AG(德) |
收购安万特CropScience |
66 |
|
5 |
施贵宝(美) |
宝洁(美) |
出售Clairol |
49．5 |
|
6 |
沙耳(英) |
BioChem
Pharma(加拿大) |
合并 |
40 |
|
7 |
Mectronic(美) |
MiniMed／Medical研究部(美) |
收购 |
37 |
|
8 |
诺华(美) |
罗氏(瑞) |
购买罗氏20％股份 |
27．9 |
|
9 |
强生(美) |
Inverness
Medical Technology(美) |
收购IMT糖尿病产品部 |
13 |
|
10 |
施贵宝(美) |
LmClone(英) |
购买ImClone近20％的股份 |
10 |
表2：2001年世界制药三十强
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|
销售金额 (亿美元) |
增幅％ |
研发费用 (亿美元) |
|
1 |
辉瑞 |
Pfizer |
美国 |
255 |
13 |
48 |
|
2 |
葛兰素史克必成 |
GlaxoSmirhKline |
英国 |
248 |
12 |
38 |
|
3 |
默克 |
Merck |
美国 |
213．5 |
5 |
24 |
|
4 |
阿斯特拉捷利康 |
AstraZeneca |
美国 |
164．8 |
8 |
27 |
|
5 |
百时美施贵宝 |
Bristol-MyersSquibb |
美国 |
156 |
6 |
19 |
|
6 |
安万特 |
Aventis |
法国 |
153．5 |
15 |
30．3 |
|
7 |
强生 |
Johnson&Johnson |
美国 |
149 |
19 |
11 |
|
8 |
诺华 |
Novartis |
瑞士 |
145 |
15 |
22 |
|
9 |
法玛西亚普强 |