中国东北成立大型医药物流中心—市场分析报告及运作策略

中国医药商业企业在国家政策的庇护下，一直以国有渠道、国有主渠道的经营方式走到20世纪90年代后期，国有医药商业企业大批亏损，呈现的是四个不满意：员工(包括企业的经理人)不满意；医疗单位不满意;患者不满意；行政领导部门也不满意；而目前国有企业自身更举步维艰。

自90年代初开始，少数商业企业为了生存，采取划小核算单位，个人承包的办法，化整为零以求突围。其结果是在国内形成了17000多家散、小、乱的商业企业。为了维持生活，少数企业采取了出租的办法,出租门市部,出租仓库,甚至出租“三证”。这些挂靠的单位和个人，经营手段灵活，销售都做得不错。国家政策松动后，立即自立门户成为民营医药商业。民营经营方式的出现造成了医药市场的混乱，也带来了活力， 成了国有企业的灾难。

20世纪90年代后期至今，医药商业的竞争已经进入了网络竞争阶段。一批新组建的民营医药商业企业正在崛起。他们大多能适应市场经济要求，文化水平较高，没有地域观念，少受原体制的影响，直接将药品销往终端客户,其优势明显大于国有老企业。非法医药贸易市场的逐步取缔，更为他们的发展带来商机。

国有医药商业主渠道企业的市场空间正步步萎缩,其经济效益逐年降低，它的衰落虽然与负担过重、资金紧缺等原因有关，但长期靠政府所定差价吃饭,形成等、靠、要的惰性,不能积极适应市场经济是根本的原因所在。现在药品差价利润已被生产企业和医疗单位所重视“上下联合挤中间”的趋势已不可逆转,政府对中管和省管商品也取消了出厂价、批发价的限制,只管零售价。将会有更大一批医药商业企业的亏损是必然。

   目前，国家正在推行医药经营企业的换证验收、GSP达标认证工作，目的是对混乱的市场局面进行有效治理，提高整个医药商业的竞争力。为迎接WTO的挑战，《十五规划》中明确指出在未来几年内培育5至10个面向国内外市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿以上的大型医药流通企业集团。这些企业的销售额达到医药行业销售额的70%以上。建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到100个左右。

　

    这意味着中国医药商业将来一次大洗牌，是挑战更是机遇。在2004年底外资正式进入中国医药分销领域前的最后机会！

　

目    录

前言……………………………………………………………………………………………1

1.  中国医药批发业的现状……………………………………………………………2

2.  中国医药批发业的十二大发展趋势……………………………………………5

3.  进入医药物流行业的机会分析…………………………………………………10

3.1   政策机会………………………………………………………………………………10

3.2   市场机会………………………………………………………………………………13

3.3   障碍分析………………………………………………………………………………17 

4.  医药物流行业的竞争态势分析和宜采取的战略步骤…………… ………18

4.1   矩阵分析法对医药物流行业的竞争分析……………………………………………18

4.2   医药物流行业结构分析………………………………………………………………19

4.3   医药物流企业竞争力关键因素分析…………………………………………………20

4.4   沈阳医药物流中心的SWOT分析……………………………………… ……………21

4.5   在沈阳成立医药物流中心可能的发展趋势…………………………………………24

4.6   沈阳医药物流中心宜采取的战略步骤………………………………………………25 

5.  市场运作初步思路…………………………………………………………………26

5.1   定位……………………………………………………………………………………26

5.2   策略……………………………………………………………………………………29

5.2.1  医药商业企业竞争力等式……………………………… …………………………29

5.2.2  企业可持续发展框架……………………………………… ………………………29

5.2.3  敢为人后，后来居上………………………………………… ……………………30

5.2.4  学习先进经验…………………………………………………… …………………31

5.2.5  目标整合………………………………………………………………………………32

5.2.6  流程分离………………………………………………………………………………33

5.2.7  运用血腥价格，先占领市场…………………………………………………………34

5.2.8  利用总经销总代理方式实现区域垄断………………………………………………35

5.2.9  纵横一体化联盟………………………………………………………………………36

5.2.10  逐步实现营销过程自动化………………………………… ………………………38

5.2.11  营销三网合一，优势赢得市场……………………………… ……………………39

5.2.12  寻找成长的永续推动力，导入可持续发展的新经营模式………… ……………40 

6.           商圈计划与仓储设施建设…………………………………………………………41

7.           财务计划………………………………………………………………………………41

8.           管理模式………………………………………………………………………………41

9.           组织结构………………………………………………………………………………41

10.      人力资源………………………………………………………………………………41

11.      时间进度安排…………………………………………………………………………41

12.      结语……………………………………………………………………………………42

13.      附件一（纵向一体化联盟：医药物流公司如何控制区域OTC市场？）………45

14.附件二（横向一体化联盟：医药物流公司如何控制医院市场？）……………56

　

报告编撰：牛正乾

编撰日期：2002年11月

联系电话：13911391936

电子邮件：nzqian@263.net

本报告产权归牛正乾个人所有，有大量的图表、文字分析，共六万多字，若需要请与其联系。